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Para un emprendedor, contratar a las personas adecuadas para los puestos necesarios es una tarea complicada, pero lo es más aun la gestión cotidiana de los Recursos Humanos. Afortunadamente, no somos máquinas, pero nuestra propia naturaleza humana complica bastante un área que muchas veces nos cuesta abordar de forma racional.
Y es que la teoría no es difícil de imaginar. Por ejemplo es evidente que un jefe que trata mal a sus empleados cuando cometen un error es contraproducente, y que sería muy más inteligente tener paciencia, enseñar y motivar. Pero en un momento de estrés, la decepción de no poder contar con la calidad de trabajo que se esperaba puede sacar lo peor de nosotros.
Otro ejemplo es utilizar los aumentos de sueldo para premiar solo a los mejores. En teoría es muy sencillo, pero en la práctica factores externos al trabajo suelen entrar en cuenta.
Para ilustrar lo que estoy comentando voy a compartir con vosotros una clase que me dieron el la universidad hace muchísimos años, pero que se me quedó grabada.
Era una asignatura básica sobre R.R.H.H. y el profesor que nos la impartía nos hizo responder a un pequeño cuestionario en la primera clase. Se trataba de valorar los criterios que deberíamos tomar en cuenta a la hora de dar aumentos de sueldos. Había una veintena de criterios como calidad del trabajo realizado, dedicación, potencial del empleado, problemas familiares, situación económica del empleado, etc.
Prácticamente todos los alumnos seleccionamos los pocos criterios objetivos que de verdad correspondían racionalmente a las motivaciones de un aumento de sueldo (calidad del trabajo, dedicación y potencial básicamente), despreciando lógicamente cualquier otro factor externo, en especial las consideraciones sobre la situación personal del empleado. Teníamos muy claro la diferencia entre una empresa y una ONG. El profesor encargó a un alumno que recopilará los datos para la siguiente clase, y nos citó para la siguiente semana.
Después de 7 días trabajando en otras materias, ya ni nos acordábamos del pequeño cuestionario. El profesor impartió su clase y hacia el final nos encargó otro trabajito: teníamos que decidir como repartir un importe de 5.000€ euros de aumento de sueldo anual entre 12 posibles empleados. El caso de cada persona venía resumido en un corto párrafo.
Estaba una mujer con un trabajo aceptable pero que tampoco destacaba mucho, que nos pedía un aumento porque otra empresa le había propuesto un mejor sueldo. Luego había un hombre con un trabajo excelente y un gran potencial. A continuación estaba el caso de otro señor que había tenido resultados mediocres por culpa de unos problemas familiares (divorcio) y que necesitaba más dinero para pagar la pensión de su esposa. También estaba otro hombre que no trabajaba muy bien porque se decía poco motivado por el sueldo. Y así continuaba, alternando personas con buenos resultados y personas con malos resultados y condicionantes externos. Los párrafos eran cortos pero expresaban muy bien las situaciones, casi como si nos encontrásemos frente a los protagonistas.
El profesor nos mandó a que cada uno escribiéramos en la pizarra cuanto íbamos a dar de aumento a cada uno. Al mismo tiempo, pidió al alumno encargado que pusiera en otra pizarra el resultado del test de la primera clase.
Todos habíamos decidido premiar más al empleado brillante y prometedor y a otra empleada con resultados muy buenos. Pero la mayoría de nosotros también repartimos parte del fondo destinado a aumentos entre la chantajista (que otra empresa iba a contratar por un mejor sueldo), el divorciado (pobrecito, tenía más gastos) y el desmotivado (a ver si con más dinero mejoran sus resultados).
En la otra pizarra, aparecía nuestro veredicto teórico: preguntados en general, todos habíamos dicho que no debían influir para nada los aspectos personales en la decisión de un aumento de sueldo, y que solo se tenían que aumentar a las personas más válidas.
El profesor nos miró con una sonrisa pícara, y nos dijo: “Acabáis de conocer la diferencia entre la teoría y la realidad en el maravilloso mundo de los Recursos Humanos. Os habéis dejado influir por unas historietas de cinco líneas. Imaginados lo difícil que es con personas de carne y hueso delante vuestro."
En la práctica, muchas empresas no se atreven a practicar una política de aumentos basada en el mérito. Les asusta no aumentar a algunas personas, por muy mal que lo hagan en sus trabajos. Y la consecuencia es nefasta, porque los buenos se desmotivan al ver que sus esfuerzos no se recompensan, o se van. A pesar de ser mejores, tardan años en marcar una diferencia significativa con los demás, y ven como algunos mejoran sin esforzarse o sin obtener buenos resultados.
Para el emprendedor, entender esta problemática es muy importante, porque tiene que aprender a diferenciar lo personal de las decisiones empresariales. Puede que genere descontento, pero si actúa de forma racional las personas que no estén conformes serán las menos estratégicas, y el riesgo será menor que una desmotivación de las personas claves.
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