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Aunque el deseo de todas las organizaciones es el conseguir que sus empleados actúen en el desempeño de sus tareas alineados con la misión y los objetivos definidos este hito sigue siendo uno de los más díficeles de alcanzar y por ende recurrentes en los procesos de gestión y dirección. En este ámbito soy uno más de los que creemos que este sigue siendo uno de los temas en los que es más fácil decir que hacer. Cualquier directivo o manager tenderá a pensar que esta alineación resulta insuficiente a pesar de las buenas intenciones y los esfuerzos realizados. Igualmente es importante convenir las dificultades objetivas y los costes tanto desde el punto de vista de la gestión como de los salariales que ha comportado este tipo de gestión.
Mientras que recientes estudios y análisis realizados por grandes consultoras (entre ellas Mckinsey) constatan que el 37% del valor de una estrategia se pierde por problemas en la ejecución, y que casi el 80% de los empleados no se consideran ni suficientemente motivados ni adecuadamente alineados con los objetivos de la organización, estos mismos estudios destacan que el alineamiento adecuado es capaz de conseguir incrementos de productividad del 3%. Lo que verdaderamente es muy destacable en términos económicos. En unos mercados tremendamente competitivos el alineamiento de los empleados con los objetivos de la organización es hoy probablemente el elemento clave para el éxito y por tanto un elemento estratégico de primer orden.
Estoy realmente convencido de que este es uno de los aspectos claves en el éxito de la función de RRHH. Trabajar en éste ámbito e intentar conseguir resultados en él es lo que diferencia a los equipos de RRHH que aportan valor de los que se mantienen con una función de carácter estrictamente transaccional y operativo.
Como actor interesado en la provisión al mercado de tecnología que intenta ayudar a las organizaciones a conseguir este proceso de alineamiento me resultaría muy fácil exponer ahora que la solución a este dilema estriba únicamente en el uso de la tecnología adecuada. Desafortunadamente la cuestión no es tan sencilla. La tecnología es sólo eso. Un facilitador más, con independencia del apoyo que puede aportar. Pero hay factores subyacentes que son aún más críticos y que deben ser abordados desde todos los niveles.
De todos estos elementos, el más relevante es que la formulación de la misión empresarial sea coherente, clara y relativamente estable. En esta formulación se deben incluir valores fundamentales, más allá de lo banal o genérico, como pueden ser la calidad, la satisfacción del cliente o el valor de los accionistas. Éstos no representan una misión ya que, de ser así, todas las empresas tendrían la misma.
Aunque el concepto de misión haya pasado por momentos mejores que el actual me parece relevante que todas las organizaciones hagan este esfuerzo por detallarla. Formular y detallar una misión es algo más que un listado de 5 o 6 frases que se colocan en las recepciones de nuestras oficinas y que figuran en lugar destacado de nuestras intranets corporativas y de nuestros boletines internos. Implementarla significa que todas los actos de la dirección deben de estar alineados con ella.
¿Cuántas organizaciones conocemos que dispongan una formulación significativa y estable de su misión?. Hablamos, claro, de una formulación que sea fácilmente comprensible, atractiva y, lo más importante, completamente coherente y alineada con las acciones desarrolladas día a día por sus directivos. Sin duda alguna, muchas menos de las que se podría pensar.
Lo que ocurre con la misión ocurre también con los objetivos, aunque ¿Cómo es posible determinar unos objetivos y hacer que los empleados trabajen alineados con los mismos sin previamente determinar y comunicar tal misión?.
Autor Pau Hortal
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