Qué obtener de los japoneses

Existen ideas muy difundidas, pero a la vez erróneas de las empresas japonesas. Estas ideas deben ser corregidas.  Las empresas japonesas no emplean e implementan técnicas y métodos avanzados de control de calidad porque son grandes; se han hecho grandes precisamente porque emplean e implementan éstos métodos.  El éxito japonés ha necesitado mucho tiempo y esfuerzo. Hablar de las grandes estrategias de las empresas, de las prácticas como Kaizen, Hinshitsu, Honshin Kanri, Kanban, Just In Time, Círculos de Calidad, Poka Yoke, TPM, QFD, etc., ha sido fruto de una gran persistencia.

Esta realidad nos lleva a la reflexión, ¿Será posible para nosotros la práctica de estilos administrativos que han demostrado eficiencia en un país como Japón? Hablar de practicar los principios de dirección japoneses en entornos distintos al suyo obliga a un análisis de dos categorías:
A)     Aquello que es inherente a los valores y tradiciones culturales japoneses.
B)      Aquello que es universalmente aplicable.

Si es el factor A el que predomina, la dirección japonesa en una fabrica extranjera será imposible. Si por otro lado dominan los factores universales, los métodos japoneses podrán ser útiles, pero no cien por ciento aplicables.

A menudo se dice que las características únicas de las compañías japonesas como el empleo de por vida, la lealtad de los empleados, los sistemas de promoción, la toma de decisiones por consenso, las relaciones con el sindicato, etc. son las causas de su efectividad. Pero si esto fuera verdad, todas las compañías japonesas demostrarían efectividad y la verdad es que existen compañías japonesas que no son efectivas. Estos son los puntos que se refieren al inciso “A”, aquellos propios de los valores y tradiciones culturales japoneses.

Para los que quieran aprender de la dirección japonesa, existen otras experiencias que son universalmente aplicables y que han demostrado su efectividad. Esto es lo que podemos tomar de los japoneses:

1. Apoyo e involucramiento total de la alta dirección en los programas de Calidad y Productividad.
2. La comprensión y cooperación de todo el personal.
3. Las actividades creativas para el mejoramiento continuo.

En cuanto al apoyo e involucramiento total de la alta dirección, la mayoría de los altos directivos japoneses han reconocido el crítico rol de la elevada calidad del producto como fuente de ventaja competitiva, y expresan esta necesidad en la práctica de su liderazgo y en la definición de las políticas de empresa. Al mismo tiempo, la dirección destina cuantiosas sumas de dinero a la educación del personal en las prácticas de control de calidad. Ha sido esta educación a largo plazo la que ha difundido los conceptos y métodos de control de calidad en las compañías japonesas.

Respecto a la segunda condición: la cooperación de todo el personal, mucho se ha oído hablar de trabajadores que cantan el himno de la compañía y hacen ejercicios cada mañana, y son prácticas que aunque dan apoyo, no necesariamente representan lo esencial de la participación. La segunda condición se refiere a los grupos de empleados que conjuntamente con la dirección trabajan para conseguir objetivos elevados. Los sindicatos por ejemplo, tienen una doble misión: buscar el bienestar de sus agremiados y contribuir a la prosperidad de su organización. Sindicato y empresa son organismos complementarios no excluyentes o antagónicos.

La tercera condición asume que los empleados trabajan no solamente por dinero, sino también por la satisfacción obtenida a través de actividades creativas para mejorar las operaciones. A los trabajadores no se les considera mano de obra. Se pide que aporten lo mejor de sí que es la capacidad creativa.

Estas tres condiciones pueden existir en cualquier empresa sin importar la tradición cultural del entorno donde se encuentra. Todos dependen ante todo de la decisión empresarial de llevarlas a  la práctica.

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¿Filofofía japonesa o Norteamericana?

En los últimos 50 años, a raíz del "Milagro Japonés" los países industrializados/desarrollados han entrado en una competencia para ver quien produce con mejor calidad, pero también en una competencia para ver quién de ellos tiene las mejores técnicas en el uso de las muy diversas herramientas estadísticas.

Sin embargo, al analizar las técnicas propuestas en Japón Vs EE.UU, así como las de otros países, no se encuentran diferencias significativas en los métodos. Básicamente todos se pueden resumir en los siguientes pasos:

• Definir el problema/proyecto
• Medir y estratificar el problema/proyecto
• Analizar causas o contexto en su caso
• Diseñar soluciones
• Medir resultados
• Estandarizar

Donde existe una gran diferencia es en el enfoque; pues los orientales aseguran que los resultados serán consecuencia de una forma de trabajo, de una cultura, y los occidentales dicen que todo tiene que estar orientado para el resultado.

Normalmente la gente académicamente preparada que ocupa puestos gerenciales y directivos está más influenciada por la cultura y costumbres estadounidenses y europeas, mientras que la clase obrera, supervisores, etc. están más influenciados por costumbres y tradiciones de nuestros antepasados, que son más parecidas a las tradiciones y cultura japonesa.

Por esta razón, a los gerentes y directivos les llama más la atención enfocarse en la filosofía estadounidense de la calidad y productividad, enfocados a resultados y ganancias; mientras que clase obrera se adapta mejor y obtiene mejores resultados a largo plazo, trabajando con la filosofía japonesa de calidad y productividad enfocada a la cultura Kaizen.

Cuando se adopta la filosofía estadounidense, la dirección tiende a ser unipersonal y trabaja firmemente, pero no encuentra el eco esperado en los puestos inferiores, lo que impide el despliegue total de la calidad. Sucede de manera inversa cuando se implementa la filosofía japonesa, en la cual la gente se compromete a la mejora y la búsqueda de calidad, pero el equipo directivo lo siente ajeno, tal vez porque no entiende su rol en esta filosofía.

Con este planteamiento podríamos concluir que es necesario que los equipos directivos abran espacios a esta diferencia cultural, descubriendo el grado que se presenta en su organización y diseñando programas de calidad a mediano y largo plazo más adaptados a la forma de ser de toda su gente.

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