Ser impulsivo con los subordinados va en contra de la eficacia

Los responsables de departamento y los jefes de equipo, como ustedes conocen, son los encargados de la consecución de los objetivos departamentales y de dirigir al equipo hacia una buena dirección. Pero no solo eso, actúan como el ‘enlace’ entre la compañía y sus empleados, debiendo transmitir las emociones y los impulsos con la energía adecuada para no generar tensiones innecesarias en el equipo que tanto merman la eficacia del trabajo del equipo.

Con esta reflexión quiero invitar a todos aquéllos gestores que poseen un comportamiento ‘demasiado impulsivo’ a la hora de dirigir a sus subordinados, porque en lugar de lograr rapidez y eficacia, consiguen justo lo contrario, puesto que en muchos de los casos las órdenes o instrucciones no resultan del todo claras (al no haberse planteado el problema ni la solución), al tiempo que se transmite un nerviosismo totalmente innecesario al conjunto del equipo, que en la mayoría de este tipo de situaciones conlleva a errores retroalimentando la excitación inducida por la propia situación.

Por tanto, es muy importante saber dirigir a las presiones y no olvidar que el ‘filtro’ entre las directrices de la alta dirección y de los empleados son los responsables departamentales, con una función que va mucho más allá de la organización de la tareas, la interlocución con otras áreas de la organización o el seguimiento del grado de cumplimentación de los objetivos.

En conclusión he de decir que es muy complicado corregir este mal hábito cuando se ha tomado así durante mucho tiempo, y aún más difícil en la época en la que nos encontramos en la que todo se mueve a impulsos. Decirles que merecer la pena que lo pongan en práctica, notarán que mejorará la eficacia y el clima en su ambiente de trabajo.

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Hacer lo que sabemos hacer y lo que no sabemos hacer debemos hacerlo hacer

Soy un inútil, lo reconozco. Soy un inútil en muchos aspectos y en muchos ámbitos, pero en uno de los ámbitos donde destaca en gran medida mi inutilidad es las tareas manuales. Soy incapaz de hacer un dibujo más allá del dibujo que haría un niño de dos años, o soy prácticamente incapaz de cambiar una bombilla, por eso ni lo intento, si lo requiero, lo subcontrato, ¿por qué no hacer en la empresa lo mismo?, ¿por qué no nos centramos en lo que sabemos hacer?

No se trata de no querer aprender, no se trata de no querer mejorar, pero se trata de reconocer nuestras limitaciones y si algo esta meridianamente claro que no es lo nuestro, es mejor dejarlo estar que pegarnos golpes contra la pared hasta rendirnos exhaustos y doloridos. Yo sin duda pretendo focalizarme, y perfeccionarme en las cosas en las que se que soy bueno (si es que hay alguna), que no darme golpes en algo que se que por mucho que lo intente, nunca avanzaré.

Entonces ¿por qué en la dirección de nuestra carrera profesional, de nuestra empresa, en muchas ocasiones nos empeñamos en querer hacerlo y ejecutarlo todo? Sin duda a mi entender sería mucho más sano, eficiente y nos daría unos mejores resultados centrarnos tan sólo en aquello que sabemos hacer, y luchar por ser excelsos, por ser los mejores en ello, y por contra delegar, subcontratando o como sea, aquello para lo que no hemos nacido.

Evidentemente, si por ejemplo somos autónomos y gestionamos una pequeña actividad, puede que no nos salga rentable subcontratar o encargar que nos hagan determinadas tareas. En estos casos esforzarnos para en la medida de lo posible mejorar y poder hacerlo nosotros puede ser una opción, pero siempre reconociendo nuestras limitaciones, y siempre siendo conscientes que habrá actividades que nosotros no podremos hacer.

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No queda más remedio que dar rienda suelta a la inventiva para remunerar a los empleados

Si tenemos presente las dificultades por las que atraviesan la mayoría de las empresas y negocios como consecuencia de la aguda crisis económica que atravesamos, estas han de contener sus costes operativos, y los salarios no son una excepción. En consecuencia los empresarios y los departamentos de Recursos Humanos cada vez deben ser más innovadores para conseguir un doble objetivo, mejorar la retribución de sus empleados sin que se disparen los costes.

Al hilo de esta imperiosa necesidad, en la noticia que aquí enlazo publicada en El Economista, se desprenden algunas soluciones como la posibilidad de los empleados puedan percibir una parte de su remuneración en ticket restaurante, a través de un vehículo de renting, ayudas para el alquiler o residencia (subvenciones directas, financiación especial, etcétera), cheques restaurante o guardería, etcétera.

Ante la gran variedad de circunstancias familiares, económicas y personales que pueden presentarse en cada empleado, las empresas deben afinar su olfato para proporcionar la solución más adecuada para cada uno de ellos. Lo que implica un amplio conocimiento de todos y cada uno de los integrantes de la plantilla, a la par que un profundo conocimiento sobre la normativa fiscal, puesto que el atractivo de estas ‘remuneraciones en especie’ radica en que pueden suponer un importante ahorro fiscal para los perceptores de rentas del trabajo.

Tal vez sea complicado el diseño de una estructura de compensación para una pequeña empresa, máxime si nunca se ha contemplado esta opción. Pero no por ello no podemos intentarlo, puesto que con el mutuo entendimiento de empresa y trabajador podemos mejorar lo que se denomina la compensación global, con efectos muy positivos sobre la realización de los trabajadores y su motivación.

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En los servicios también es posible ofrecer distintas calidades

No sólo podremos comprar yogures de mayor o menor calidad, no sólo podemos comprarnos coches, móviles, ropa (o cualquier otro bien) de gama o segmento alto, medio o bajo, también podemos adquirir, y en consecuencia prestar, servicios de distinta categoría, servicios de distintas calidades.

Obviamente lo dicho anteriormente es lógico cuando se trata de servicios por ejemplo donde entran componentes técnicos en la prestación (calidad de los servicios de hosting prestada, etc.), pero es mucho más intangible, cuando por ejemplo ofrecemos asesoramiento legal, consultoría de empresas, contenidos, o cualquier otro servicio en el que sólo entre nuestra cabeza y la forma en como prestamos el servicio.

Muchos dirán que por ejemplo se puede prestar un servicio cuando se ofrece por ejemplo la posibilidad de redactar un contrato, un informe, un artículo o dar una respuesta legal. Dirán que obviamente si la pregunta es una y sabemos la respuesta, que paguen lo que nos paguen, daremos la misma respuesta, no es así.

Y no es así, porque debemos establecer una política de precios clara en nuestro servicio, y en base a ella dar una profundidad en el servicio según la categoría por la que nos contratan. Es decir, es obvio que la respuesta es la misma, pero no es el mismo el servicio con el que vamos a prestar esa respuesta, la profundidad de la misma, los detalles técnicos de ella, o la resolución más o menos completa que con ella aportaremos.

Así, establecer distintos grados de honorarios, para servicios similares pero dándoles un enfoque, una intensidad y una dimensión distinta a cada uno de ellos, es la mejor forma para que cada uno de los servicios que prestamos nos salga rentable.

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Seis lecciones de Kayak aplicadas a la organización de equipos

En muchas ocasiones escuchamos aquello de “estamos en el mismo barco”, pero en muy pocas ocasiones lo sentimos como algo real. Una empresa en la que sus miembros actúan sin coordinación y en la que la comunicación es deficiente, se convierte en una embarcación que es incapaz de avanzar recto.

Existen algunas lecciones que podemos aprender de la práctica del Kayak, aplicables a nuestro día a día en las empresas. De mis experiencias más próximas he sacado algunos puntos en común y ciertas soluciones aplicables al ámbito empresarial.

Los esfuerzos individuales quedan anulados por la descoordinación grupal. Los choques de remos ocurren muy frecuentemente en el ámbito profesional. Suponen una pérdida de ritmo y un conflicto que tenemos que solucionar rápidamente.

Si una persona pone toda su voluntad en realizar un trabajo, pero los demás no participan en las fuerzas de avance con una buena coordinación, sus esfuerzos no servirán de nada y caerá en la desmotivación y el bajo rendimiento.

Si en una embarcación de 4 personas, la última no escucha las ordenes de coordinación, terminará afectando al conjunto. Además, el ritmo debe ser marcado por el primer remero, es decir, por el líder.

Si los que le siguen no lo transmiten correctamente, el último podría estar totalmente desacompasado, lastrando las fuerzas de avance.

Cuando nos enfrentamos a un mar poco amistoso, la comunicación se dificulta y la coordinación se resiente. En estos momentos es imprescindible la observación y el sentido común de todos. En ocasiones hay que pedir ayuda y hay que saber hacerlo antes de estar demasiado lejos de la costa.

De nada nos sirve poner todo nuestro empeño en cada remada si el resto del equipo no aporta. Es mucho más valiosa una navegación coordinada que una de fuerzas distribuidas de manera desigual.

En este caso, la técnica de remado de cada miembro debe ser pulida para lograr una mejor fuerza de avance mediante la cohesión. El esfuerzo y las ganas pueden no valer de nada en un equipo si no se acompañan por el buen uso técnico de las herramientas.

Antes de partir puede ser bueno realizar un debate sobre las mareas, las condiciones del mar, la distancia que se seguirá respecto a la costa… pero en el mar el equipo debe centrarse en el avance y las órdenes de liderazgo.

Los conflictos rompen la coordinación, ensucian la comunicación y afectan al equipo. Todo debe arreglarse en el momento más adecuado para todos.

Es imprescindible un liderazgo claro y un equipo de trabajo consciente de su papel. Algunos se encargan del avance y otros de corregir la dirección, si esto no está claro terminaremos navegando en Zig Zag.

Estos seis puntos podrían ser muchos más, pero en lo que respecta a la organización de equipos creo que son las más importantes. Cuando hablamos de coordinación y comunicación, hablamos de dos términos que siempre deberían ser entendidos como uno solo. No pueden existir de manera independiente en una organización y son los principales motores del éxito y de la formación de buenos equipos de trabajo.

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¿Es tan emprendedor quien inicia su propia empresa como quien hace crecer la empresa de otros?

El materializar una idea en un proyecto rentable es cuestión de dueños y empleados. Los emprendedores parten de cero y fundan una compañía; los intraemprendedores parten de una plataforma existente y hacen crecer a las compañías. Los dos comparten valores y están alineados con el objetivo. La gran diferencia está en el riesgo: los emprendedores arriesgan su patrimonio, los intraemprendedores arriesgan el dinero de otros.

El otro día estaba en una reunión informal con un grupo de amigos, dueños de empresas, y se me ocurrió plantearles un dilema: ¿Ustedes son empresarios o emprendedores? Me sonrieron como tratando de hallar alguna malicia en mi pregunta y empezaron a responder. Algunos dijeron: “Soy empresario”; otros prefirieron la fórmula “soy emprendedor” y los indecisos no encontraron mejor manera de salir del paso que autodefinirse como: “Soy un empresario emprendedor”.

Sus reacciones alimentaron mi curiosidad, así que me tomé este tema en serio y fui con la misma pregunta a un grupo de estudiantes MBA de perfil directivo, no dueños sino empleados, y repetí la escena: “¿Ustedes son empresarios o emprendedores? La mayoría dudó. Se miraban como tratando de adivinar qué diría el otro hasta que uno se lanzó: “Soy un gerente de espíritu emprendedor”. El grupo lanzó una carcajada y siguió una reflexión. Sin querer, dejé sembrada en ellos una duda existencial: ¿Solo son emprendedores quienes inician su propia empresa?…

Si nos apegamos a lo técnico, la respuesta es contundente: sí, solo son emprendedores quienes comenzaron un negocio propio. Al menos así lo refiere el Monitor Global de Emprendimiento (GEM, por sus siglas en inglés), que es la más importante investigación en el mundo sobre la relación entre emprendimiento y desarrollo económico local. 

El GEM parte del principio de que el emprendimiento no es un evento, sino un proceso, así que, en función de consideraciones técnicas y teóricas, estableció 42 meses de operación como punto de corte para que una persona pase de emprendedor a empresario. Esto quiere decir que la persona cuya operación empresarial supera este tiempo deja de ser considerado emprendedor y empieza a llamarse nuevo empresario o propietario de negocio, pues la evidencia estadística del GEM demuestra que en este período se superan el costo y la desventaja de ser nuevos.

Cuando explico esto a mis alumnos, a los empresarios les brillan los ojos, pero a los ejecutivos les queda un mal sabor de boca. ¡Es injusto!, reclaman y se preguntan ¿acaso desarrollar nuevos productos, abrir nuevos mercados o ampliar segmentos de consumo no es emprender? Y tienen razón. Eso también es emprender, pero al interior de la compañía. De esto se trata, justamente, el famoso concepto de intrapreneur o intraemprendedor.

El Diccionario American Heritage introdujo este vocablo, en 1992, asignándole el significado de: “Persona que trabaja para una compañía de gran escala y toma la directa responsabilidad de convertir una idea en un producto rentable a través de la toma de decisiones innovadoras y asertivas”. El término fue acuñado, en los setenta, por el estadounidense Gifford Pinchot en el libro Intrapreneurship, traducido a 15 idiomas y convertido en un best-seller. Poco a poco las publicaciones especializadas, como The Economist, lo han ido popularizando hasta que, en los noventas, académicos y directivos lo formalizaron y tomaron en serio.

Los intraemprendedores son empleados que asumen iniciativas sin necesidad de una instrucción superior. Se enfocan en desarrollar creatividad e innovación, alineados con la visión de la organización. Son personas altamente motivadas, con dotes de liderazgo y alta autoridad formal, derivada de su cargo, e informal, propia de su empatía y poder de influencia en las personas.

Entonces, ¿en qué se parecen emprendedores e intraemprendedores? En su capacidad de asumir riesgos, en la orientación al logro, en la autoconfianza, en el enfoque en objetivos, en el trabajo en equipo y bajo presión, en el olfato para las oportunidades, en el compromiso con un objetivo común, en la perseverancia, en la organización y en la planificación.

Y, ¿en qué se diferencian? En que los emprendedores invierten en su idea plata y persona, mientras los intraemprendedores invierten persona con la plata de otro; en que el emprendedor arranca su negocio de cero y el intraemprendedor parte de una plataforma existente, pero la hace crecer; en que si el emprendedor quiebra, pierde un proyecto de vida, pero si el intraemprendedor falla, pierde un trabajo; en que si el emprendedor triunfa, se lleva todo el crédito y si un intraemprendedor acierta, agrega valor a una empresa o a una marca existentes.

3M fue una de las empresas insignia en promover el emprendimiento interno hace 30 años, cuando uno de sus empleados lideró el desarrollo del producto Post-it (papeles de nota quitaypón), que resultó en un éxito masivo. Ahora, se suman otras compañías con esa visión como Google y Microsoft. Steve Jobs, a la cabeza de Apple, y su equipo de innovación con el que desarrolló las plataformas i (iPhone, iPad, iPod…), son considerados intraemprendedores paradigmáticos.

Emprendedores o intraemprendedores. ¿Con cuáles quedarse? Con los dos. Ninguno es mejor que otro. Cada uno aporta su parte, el uno es el carbón de arranque; el otro imprime el turbo de crecimiento a la compañía. Lo fundamental es que las ideas se materialicen en proyectos rentables, quien se lleve el crédito es irrelevante. Lo importante es que todos se sientan llamados a emprender y movilicen recursos intelectuales, logísticos y financieros para hacer de esos sueños una realidad.

Autor Gabriel Rovayo, PhD in Business Administration. Decano de IDE Business School, Ecuador.

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Las tiendas online obligadas a cargar con los gastos de devoluciones de todas las compras.

La Comisión Europea ha decidido dar un paso firme en el comercio electrónico al haber rectificado la directiva a la que estaban sometidas las empresas y tiendas online, y que obligaba a estas a cargar con los gastos de devoluciones de todas las compras.

Tras la nueva rectificación, los datos de estas devoluciones solo deberán de ser asumidos por las empresas si el artículo que han vendido está defectuoso, pero ahora cuando el consumidor desee devolverlo por cualquier otro motivo que no sea ese, deberá cargar con los gastos de envío.

En este momento, lo que está en discusión es el IVA en los productos culturales, principal responsable de las enormes pérdidas que sufren las empresas españolas pues un libro físico está gravado con el 8% y un libro digital con el 18%. No es así con, por ejemplo, la ropa, que se grava del mismo modo tanto online como offline. Elena Gómez del Pozuelo, presidenta de Adigital, dice que “aquí pedimos igualdad de trato”.

También celebra el aumento de los impuestos al comercio electrónico en EEUU lo que favorece la competencia en el mercado europeo. Las ventas online en ese país no pagaban IVA, con lo que España y todo el continente se encontraba en una clara desventaja.

Ahora sucede lo mismo con países como Andorra y por ello como medida, “muchas empresas españolas colocan su sede en el Principado y así pueden vender in IVA”, agregó Gómez.

Sin embargo, el mayor problema que enfrenta el comercio electrónico en España, que crece un 30% anual, es que falta oferta, aunque se espera revertir esto con la llegada en otoño del gigante Amazon a tierras españolas, lo que “aumentará la competencia y la confianza del consumidor en el comercio online”, sentenció Gómez.

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Facebook permite secuestrar las páginas de fans a los administradores

Según informó Naked Security, Facebook tiene un nuevo fallo de seguridad, o quizá sea un malentendido, pero es posible que un administrador pueda 'secuestrar' una página de fans, quitándosela al creador original.

En teoría, la cuestión sería la siguiente: si el creador de una página en Facebook nombra a alguien administrador, los dos tendrán los mismos derechos totales de administración ¿verdad? Pues no, porque según el FAQ de Facebook “el creador original de una página no podrá ser eliminado por otros administradores”.

Sin embargo, un administrador de página recién nombrado puede quitar el estado de administrador al propio creador de la página dando pie a mayores problemas, más en un momento en el que las páginas ya han pasado a ser una parte fundamental y seria de las empresas y los negocios, y no sólo de diversión.

¿Es un fallo de seguridad o simplemente un error en la propia Faq de Facebook? Al parecer todo indica a lo segundo, pero de todos modos no importa, pues sólo se confunce al error y a la posibilidad de ocasionar una gran cantidad de problemas.

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5 ideas para empezar un negocio sin dinero durante la crisis

La peor consecuencia de la crisis económica actual es sin duda el desempleo. Pero muchísimas personas no saben redactar un currículum. Si la probabilidad de que una empresa elija nuestro currículum dentro de los miles que recibe para una oferta de trabajo es escasa, esta probabilidad se convierte en nula si el CV no está bien redactado. Una persona con experiencia en procesos de selección puede perfectamente ayudar a los desempleados a rediseñar su CV, a cambio de cobrar una pequeña cantidad, que multiplicada por un gran número de clientes, podría ser suficiente para tener buenos ingresos.

Los servicios se podrían ampliar con consejos para preparar una entrevista de trabajo, gracias a una entrevista virtual por Webcams.

Cuando un particular o una empresa tienen que hacer una obra, normalmente busca a varios profesionales y cada uno le manda su presupuesto. El problema es que en muchos casos los presupuestos no son comparables porque las especificaciones técnicas no son las mismas. La idea que proponemos convendría muy bien a un profesional de la construcción. Se trata de desplazarse a las casas de los clientes para redactar las especificaciones técnicas de la obra y luego buscar el mejor precio en una red de profesionales. Se cobraría al profesional elegido una comisión sobre el trabajo realizado.

Otro consejo que serviría a ciertos profesionales de la construcción. Se trata de montar una página web de consejos de bricolaje a distancia. Los programas de televisión sobre el tema y la falta de dinero por la crisis han potenciado que muchos particulares se atrevan a hacer ellos mismos algunos trabajos en casa. Sin embargo, a veces se quedan atascados y necesitan consejo. En este caso podrían mostrar al experto por WebCam en que van, y recibir su ayuda. El servicio se pagaría por minutos de conexión.

Otras dos consecuencias de la crisis son que los particulares compran más coches usados y que hay un gran número de mecánicos cualificados en el paro. Una buena idea para uno de estos profesionales es ofrecer sus servicios para peritar el coche y tranquilizar al comprador. Se podría cobrar un importe fijo de unos 100€, un importe suficiente para que le merezca la pena al profesional y no tan grande para el particular en comparación con el precio del coche o el riesgo de futuras averías.

Muchas personas intentan conseguir algun ingreso vendiendo artículos que tienen en casa y les sobran. Sin embargo, vender con éxito en Ebay no es tan fácil, entre otras cosas porque la reputación del vendedor es algo muy importante. Una persona que se devuelva bien en esta plataforma podría considerar vender los productos de los demás y cobrar por anuncios o una comisión sobre las ventas.

Antes de lanzar tu idea, ponla a prueba con un buen plan de negocio

 

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La Etnografía en la Investigación de Mercados

La etnografía surge con la necesidad de solucionar el problema de la falta de veracidad en las preguntas hechas a las personas participantes de encuestas, grupos foco, entrevistas y diferentes herramientas de la investigación de mercados. La falta de veracidad se debe a que las personas inconscientemente mienten o dan falsa información en sus respuestas, puede ser porque la pregunta es mal interpretada por el encuestado, por no conocer perfectamente sus hábitos y los de sus familiares o por estar influenciados por sus aspiraciones.

En una entrevista para la revista Merca 2.0, Francisco Javier Solorio Montalván director administrativo operativo de la empresa: Estadística Aplica e Investigación de Mercados. Afirma que la falta de veracidad en las respuestas de los encuestados es uno de los problemas actuales en el ámbito de la investigación de mercados, Javier Solorio propone: 'Pienso que falta concientizar a las personas de lo importante que es dedicarle tiempo a las encuestas que contestan, pues de eso depende la mejora de los productos y servicios que consumen'. Trasmitir esta información a los consumidores puede fomentar el interés para participar en los estudios realizados y proporcionar la información con sinceridad.

Actualmente los investigadores han recurrido a una gran variedad de técnicas etnográficas entre las cuales una de las más modernas es por medio de internet, en Estados Unidos marcas de ropa enfocadas al mercado juvenil crean perfiles falsos de jóvenes en redes sociales con el fin de obtener las percepciones sobre la marca y entender el comportamiento y tendencias de las generaciones presentes.

Otra técnica muy original es la utilizada por la agencia BBDO Interactive (la empresa de soluciones más grande de Europa) la cual pidió a niños de ocho diferentes países, con edades de 12 a 15 años que tomaran en sus manos las pertenencias más preciadas y el investigador les tomaría una fotografía en su cuarto para posteriormente analizarlas y compararlas, con las imágenes pudieron determinar el impacto que generan las celebridades en los niños y el grado de lealtad hacia las marcas. Dentro de este mismo estudio, a cientos de adolecentes en todo el mundo les pidieron que expresaran sus pensamientos acerca de sus marcas favoritas por medio de dibujos, los resultados les fue de gran ayuda para poder entender la relación de los jóvenes con las marcas. Entre las marcas más seleccionadas por los chicos fueron principalmente de ropa como Nike o Fubu, marcas de autos, caricaturas, videojuegos e incluso hasta la cadena de comida rápida Mc Donald's.

La etnografía es ampliamente utilizada en estudios que tienen como objetivo determinar la conciencia e imagen sobre las marcas, un común ejemplo es el ejercicio en el cual se les pide a los participantes que traten de recordar la marca mencionando solo el slogan. Para poder identificar el nivel de conciencia de una marca, se le pide al encuestado que complete con letras espacios dejados en el nombre de una marca, un ejemplo sería el siguiente: (N_k_ para Nike). También se utilizan preguntas que van de lo general a lo particular, el objetivo es determinar el posicionamiento que tienen las marcas en el consumidor y las frecuencias de uso, con el método tradicional de investigación los resultados podrían ser mal interpretados y se podría confundir entre conciencia, reconocimiento y lealtad hacia una marca.

Dentro de la etnografía se puede recurrir a herramientas sencillas pero muy útiles como la de libre asociación, la cual se puede utilizar para calificar un producto y compararlo con otros, en este ejercicio se debe comenzar por preguntar percepciones sobre un producto genérico hasta llegar a preguntas más especificas que hablen sobre características de una determinada marca.

La etnografía es indispensable cuando el investigador quiere conocer sentimientos de los encuestados o cuando el tema a tratar es muy delicado para hablarlo con una persona desconocida. Los encuestados mienten cuando su respuesta verdadera es inaceptable en su vida social, por lo tanto las respuestas estarán sesgadas a respuestas estereotipadas o las esperadas por los encuestadores. Los encuestados no pueden ser muy sinceros si se les pregunta que una determinada marca les causa estatus o satisface alguna otra aspiración, por esta causa las preguntas deben estar disfrazadas o deben de ser indirectas, a estas técnicas se les puede llamar proyectivas.

Otra técnica muy útil es la de observación, ya sea dentro de un grupo foco o en un ambiente natural, gracias a las últimas investigaciones y tecnología de punta los investigadores pueden identificar diferentes reacciones emocionales a determinadas situaciones en las que se presenta un individuo. Las técnicas etnográficas a utilizar por los investigadores deben estar seleccionadas y modificadas a las necesidades de la investigación, características de los encuestados y la delicadez de la información.

Aunque la investigación común puede dar resultados muy reales y estadísticamente poco sesgados, no es bueno tomar decisiones muy importantes solo tomando en cuenta esta información, un caso clásico de este error es el cometido por Caca-Cola en 1985, en reacción al éxito de la campaña 'El reto Pepsi'(el cual consistía en realizar degustaciones con pruebas a ciegas entre Pepsi y Coca-Cola), Coca-Cola realizo pruebas de sabor a 190 mil personas, obteniendo resultados favorables para una nueva fórmula más dulce y muy parecida al sabor de Pepsi, Coca-Cola en base al estudio realizado cambio la formula y creó una campaña para promocionar este cambio, las reacciones de los consumidores fueron catastróficas hasta llegar al punto de enojo en contra de Coca-Cola, después de algunos meses tuvieron que regresar a la antigua formula. En este caso Coca-Cola solo baso su estudio en la composición química de la soda dejando fuera aspectos muy importantes como los sentimientos hacia la marca y lo que esta representa para la sociedad estadounidense.

La investigación etnográfica no pretende sustituir o ser mejor que la investigación cuantitativa y cualitativa tradicional, mas bien es un complemento invaluable que ayudara a obtener información fundamental para evitar errores críticos, creando como nunca antes, un panorama más profundo acerca de la conducta del consumidor.

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Los cuatro pasos para realizar una estrategia de cambio empresarial

La crisis económica ha provocado cambios y procesos de transición en muchas compañías. DBM Spain ha realizado una lista con los pasos fundamentales para implantar una estrategia de cambio empresarial.

Medir mediante indicadores la satisfacción. El primer paso que ha de llevarse a cabo es recabar información del cliente. Hay más de mil maneras de conocer el feedback del cliente. Cualquiera que sea el método utilizado, cualquiera que sea el ámbito sobre el que se recaba la información, debe poder traducirse en indicadores. Estos indicadores deben ayudar a conocer qué está sucediendo ahí fuera con los clientes. No es necesario tener decenas de ellos. Unos pocos, seleccionados adecuadamente pueden dar el equilibrio adecuado entre información de cliente y esfuerzo que requiere obtenerla.

Analizar los datos obtenidos. De nada sirve medir si no se transforman los datos en información “legible” que permita comenzar a actuar en base a ella. El análisis más básico pasará por establecer los niveles adecuados para cada indicador, de forma que salten las alertas a partir de determinadas desviaciones. A partir de aquí, cuanto más se haga, tanto mejor. Un análisis con la suficiente profundidad permitirá dar los siguientes pasos con mayor firmeza. El objetivo de esta etapa es disponer de una foto que permita comprender la situación respecto a la relación con los clientes y su experiencia.

Tomar decisiones. De una forma natural, a partir de las conclusiones del análisis de la información, aparecerán unas oportunidades y necesidades de actuación. Será el momento de decidir qué hacer. Ésta es una etapa muy cercana al día a día. Si se quiere comenzar a caminar por este círculo tal vez la primera pregunta de todas sea “¿Qué decisiones quiero poder tomar a partir del feedback que recojo del cliente?”. A partir de esta pregunta podemos dar un par de pasos atrás para dar con los indicadores que necesito medir.

Es una muy buena práctica determinar cada cuánto tiempo se tomarán decisiones que afecten a la estrategia, a la parte más táctica y a la fase operativa. Por supuesto, prima la flexibilidad, pero las organizaciones que tienen claro que mensualmente se revisa el nivel operativo, trimestralmente el táctico y anualmente se revisa el estratégico, por ejemplo, tienden a conseguir avances muy positivos en la mejora de la experiencia de cliente.

Implantar el plan en la empresa. No es raro dedicar grandes cantidades de recursos a medir, contratar materia gris para analizar y dedicar horas de discusión a decidir. Lo raro es actuar con la determinación de poner en práctica, de la primera a la última letra, lo que se ha decidido. La capacidad de pasar del papel al mundo real es un bien escaso hoy día y sin duda una gran virtud por parte de las organizaciones que han desarrollado este “músculo”.

La experiencia de cliente es la vivencia de los usuarios al adquirir y consumir los productos o servicios ofrecidos por una compañía. Cada cliente crea para sí una percepción en cada interacción sobre la compañía con la que se relaciona y sobre lo que le ofrece, cuyos resultados repercuten en su satisfacción, fidelización y vinculación.

Los consumidores son cada vez más exigentes. Ya no es suficiente con encontrar un producto que satisfaga sus necesidades, los cómos son cruciales. Las organizaciones se enfrentan a una competencia tal, que no pueden ser meros proveedores de productos o servicios, han de buscar una diferenciación percibida por el cliente

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Yahoo! y VEVO se unen una nueva alianza estratégica en publicidad

Yahoo! ha anunciado hoy una alianza estratégica con VEVO, la plataforma líder global de contenidos premium en vídeos musicales y entretenimiento. VEVO ofrece unos 45.000 vídeos musicales a través de sus propios sites, aplicaciones móviles, dispositivos conectados a Internet y acuerdos de sindicación, incluyendo una presencia significativa en YouTube. La alianza hace de Yahoo!, la compañía líder de medios digitales, un elemento esencial en el mix de medios para todas las agencias y anunciantes en Francia, Italia y España que estén buscando inventario de vídeo online premium, en un entorno de confianza para los usuarios y con una marca sólida.

Yahoo! venderá publicidad atractiva, relevante y de calidad a la audiencia que se adecúe a las necesidades de los anunciantes, y haciendo posible que los aficionados a la música puedan ver los últimos vídeos musicales de VEVO gratis. Más de 20 millones de personas ven vídeos de VEVO en Francia, España e Italia. Los últimos vídeos musicales, los estrenos exclusivos, programas y eventos en vivo de artistas como Coldplay, Rihanna, Adele, Ben Harper, Shakira and David Guetta.

La audiencia de VEVO está interesada en el entretenimiento y el vídeo premium. Y su valor será mayor gracias a la experiencia que Yahoo! tiene en monetizar las audiencias para la comercialización y desarrollo de campañas premium de entretenimiento. El acuerdo de VEVO también contribuye a consolidar la elección de Yahoo! como partner preferente de anunciantes y agencias en publicidad gráfica (display).

Según Roberto Campo, director general de Yahoo! España, “los presupuestos de publicidad en televisión están migrando hacia Internet y el video online es el máximo beneficiado de este cambio –es uno de los segmentos de mayor crecimiento del mercado. El acuerdo de Yahoo! con VEVO nos convierte en un must-buy para cualquiera que esté buscando llegar a una audiencia amplia y de calidad con publicidad gráfica muy creativa en un entorno de confianza para los usuarios. Es un gran ejemplo de nuestra combinación única de conocimiento, creatividad y cobertura”.

David Kohl, vicepresidente ejecutivo de ventas y operaciones al cliente de VEVO añadió “VEVO se está enfocando en expandir nuestro negocio en mercados clave para maximizar el valor de nuestra audiencia global. Nuestro acuerdo con Yahoo! en Francia, España e Italia nos permite tener un beneficio inmediato, trabajar con un líder consolidado del mercado para conectar a las marcas con nuestra audiencia, que están muy fidelizadas y que aman la música. Con más de 20 millones de fans consumiendo nuestros contenidos cada mes en los tres países, estamos convencidos de que las marcas anunciantes verán en la plataforma de VEVO una propuesta de valor”.

Gracias a este acuerdo, la red de vídeo online de Yahoo! en España alcanza el 75% de la población online española, 17,5 millones de usuarios únicos (datos de Comscore, mayo 2011) y con más de 100 millones de streams (datos internos de Yahoo! y VEVO, mayo 2011).

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45 lecciones que la vida me ha enseñado

“Para celebrar la llegada a mi edad avanzada, una vez escribí las 45 lecciones que la vida me ha enseñado. Es la columa más solicitada que jamás había escrito.”

Mi odómetro llegó a los 90 en agosto, así que aquí les va la columna una vez más:

1. La vida no es justa, pero aún así es buena.

2. Cuando tengas duda, sólo toma el siguiente paso pequeño.

3. La vida es demasiada corta para perder el tiempo odiando a alguien.

4. Tu trabajo no te cuidará cuando estés enfermo. Tus amigos y familia sí. Manténte en contacto.

5. Liquida tus tarjetas de crédito cada mes.

6. No tienes que ganar cada discusión. Debes estar de acuerdo en no estar de acuerdo.

7. Llora con alguien. Alivia más que llorar solo.

8. Está bien si te enojas con Dios. El lo puede soportar.

9. Ahorra para el retiro comenzando con tu primer cheque de nómina.

10. Cuando se trata de chocolate, la resistencia es inútil.

11. Haz las paces con tu pasado para que no arruine el presente.

12. Está bien permitir que tus niños te vean llorar.

13. No compares tu vida con otros. No tienes ni idea de lo que se trata su travesía.

14. Si una relación tiene que ser secreta, no debes estar en ella.

15. Todo puede cambiar en un parpadear de ojos. Pero no te preocupes, Dios nunca parpadea.

16. Respira profundamente. Esto calma la mente..

17. Elimina todo lo que no sea útil, hermoso o gozoso.

18. Si algo no te mata, en realidad te hace más fuerte.

19. Nunca es demasiado tarde para tener una niñez feliz. Pero la segunda depende de tí y de nadie más.

20. Cuando se trata de persguir aquello que amas en la vida, no aceptes un ” no” por respuesta.

21. Enciende las velitas, utiliza las sábanas bonitas, ponte la lencería cara. No la guardes para una ocasión especial. Hoy es especial.

22. Preparate de más, y después sigue la corriente.

23. Sé excéntrico ahora. No te esperes a ser viejo para usar el morado.

24. El órgano sexual más importante es el cerebro.

25. Nadie está a cargo de tu felicidad, más que tú.

26. Enmarca todo llamado “desastre” con estas palabras: “En cinco años, ¿esto importará?”

27. Siempre elige vida.

28. Perdonale todo a todos.

29. Lo que las otras personas piensen de ti no te incumbe.

30. El tiempo sana casi todo. Dale tiempo al tiempo.

31. Por más buena o mala que sea una situación, algún día cambiará.

32. No te tomes tan en serio. Nadie más lo hace.

33. Cree en los milagros.

34. Dios te ama por lo que Dios es, no por lo que hayas hecho o dejado de hacer.

35. No audites la vida. Sólo llega y aprovéchala al máximo hoy.

36. Llegar a viejo es mejor que la alternativa — morir joven.

37. Tus niños sólo tienen una niñez.

38. Todo lo que verdaderamente importa al final es que hayas amado.

39. Sal todos los días. Los milagros están esperando en todas partes.

40. Si todos apiláramos nuestros problemas y viéramos los montones de los demás, rápido arrebataríamos de regreso los nuestros.

41. La envidia es una pérdida de tiempo. Tú ya tienes todo lo que necesitas..

42. Lo mejor está aún por llegar.

43. No importa cómo te sientas… párate, arréglate y preséntate.

44. Cede.

45. La vida no está envuelta con un moño, pero sigue siendo un regalo.

Autora   Regina Brett, 90 años, de “The Plain Dealer”, Cleveland, Ohio 

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1 de cada 3 consumidores online investiga los productos a través de sus móviles

Aproximadamente uno de cada tres consumidores en línea de EEUU ha realizado al menos una de las múltiples actividades de investigación previa a la compra a través de sus móviles en los últimos tres meses, de acuerdo con el último informe de PowerReviews.

Los datos indican que el 33% de los consumidores en línea han buscado productos u ofertas especiales y buscó información de la tienda como horarios, ubicación y mapas a través de dispositivos móviles en los últimos tres meses.

Otras actividades importantes de investigación móvil incluyen la comprobación de calificaciones y revisiones de producto (32%), búsqueda de precios competitivos en Amazon.com (31%) y navegar por una tienda en línea buscando un producto de interés (31%). Otro 29% de los consumidores en línea han comparado los precios en productos de tiendas que no era Amazon.

En cuanto a los comportamientos de los consumidores en las tiendas móviles, el estudio revela que un 38% ha tenido acceso a cupones promocionales para cambiar en la tienda, otro 36% verifica los precios tanto en Amazon como en otros vendedores de la misma tienda.

Comprobar calificaciones y revisiones de producto, escanear códigos de barras para comparar los precios con los minoristas y buscar el sitio de un minorista para encontrar otros productos, tienen un nivel de participación del 35%. 33% de los consumidores en línea miraron los precios en el sitio web de un minorista y escanearon códigos de barras para obtener información específica de producto.

Los códigos QR parecen ser bastante populares y un 31% de los consumidores en línea escanean los códigos para comparar precios entre minoristas y en otros casos, para aprender más sobre un producto específico.

Dos tercios de los propietarios de Smartphones o Tablets han utilizado sus dispositivos para hacer compras y más del 80% los han utilizado para ayudar en la decisión de compra, de acuerdo con una encuesta de LEK.

También encontró que el 39% de ellos en realidad hace compras con sus dispositivos en mano al menos una vez al mes (excluyendo las descargas de música y vídeo) y un 60% los utiliza todos los meses para realizar la investigación de una compra. LEK divide estos dos grupos en “consumidores móviles activos” y “consumidores de ventana”.

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Las marcas deben considerar el tiempo muerto en Mobile Economic Time o se arriesgan a perder clientes

Los usuarios de dispositivos móviles dedican 38 días al año de su tiempo muerto a conectarse con empresas y marcas por lo que exigen una experiencia online segura y satisfactoria

Un estudio realizado en nombre de CA Technologies revela que el usuario medio de smartphone y tablet PC convierte alrededor de 38 días al año de su “tiempo muerto” en “Mobile Economic Time”, unos espacios de tiempo que los usuarios de dispositivos móviles aprovechan para comprar, trabajar, relacionarse y jugar en modo online.  El “Mobile Economic Time” refleja el momento y la forma en que los consumidores entran en contacto con las marcas y su actitud de tolerancia cero hacia las marcas y aplicaciones online que no ofrecen una experiencia satisfactoria y segura en el dispositivo móvil las 24 horas del día.

El profesor Chanaka Jayawardhena, experto en Marketing de Servicios de Internet que ha colaborado con CA Technologies en el estudio, ha explicado que para calcular el “Mobile Economic Time” se han tenido en cuenta tres situaciones cotidianas: pausas publicitarias mientras se ve la televisión, tiempo libre personal y desplazamientos en transporte público. “Es en el transcurso de estas tres actividades cuando es más probable que los usuarios de smartphones y tablet PCs utilicen sus dispositivos móviles para interactuar online con marcas y empresas. La estimación de 38 días anuales refleja la importancia del “Mobile Economic Time” para las marcas y para las empresas. Todo lo que no sea una experiencia online móvil de calidad y segura es perjudicial para el negocio. Las empresas que se preocupan de conservar a sus clientes existentes y atraer a otros nuevos deben estar atentos ante el fenómeno del ”Mobile Economic Time”, ya que les brinda una oportunidad de ofrecer a los usuarios móviles una experiencia online po
sitiva que influenciará favorablemente en su comportamiento de compra”.

La proliferación de smartphones y tablet PCs ha hecho posible que los consumidores aprovechen más su tiempo. Según el analista Gartner, Inc. se prevé que los tablets experimenten un fuerte crecimiento en 2011 con una estimación de ventas mundiales de 54,8 millones de unidades, un 181 por ciento más que en 2010, y que alcancen los 208 millones de unidades en 20142.

A finales de 2010, por ejemplo, Francia (45,6 por ciento3) e Italia (45,9 por ciento4) tenían el mayor índice de adopción de smartphones de Europa, y uno de cada cuatro hogares alemanes tenía un smartphone, el doble que el 2009. El “Mobile Economic Time” hace posible que estos usuarios de smartphones y tablets hagan un mejor uso de su tiempo para hacer más cosas en su vida cotidiana, desde tareas rutinarias relacionadas con el trabajo, a compras online, operaciones bancarias o relaciones sociales. Con la venta de dispositivos móviles más sofisticados y paquetes de datos ilimitados ofrecidos por muchos proveedores de red, los consumidores más avanzados utilizan su tiempo más eficazmente. 

“Este estudio es una llamada a las empresas para que reconozcan la importancia del “Mobile Economic Time”, ya que los consumidores y los trabajadores del conocimiento utilizan sus teléfonos inteligentes y tablet PC para entrar en contacto con las marcas y aumentar su productividad", apostilla Kobi Korsah, director de Marketing de Producto de CA Technologies para Europa, Oriente Medio y África. "Para aprovechar al máximo el “Mobile Economic Time”, aumentar los ingresos, el crecimiento y la satisfacción de los clientes, las organizaciones deben garantizar, asegurar y gestionar la disponibilidad de su presencia en entornos móviles; estamos en un momento en el que muchos usuarios de smartphones y tablets no ponen límites a su consumo de datos o a su apetito de aplicaciones móviles. Al centrarse en proporcionar una experiencia móvil segura y positiva a los clientes online, estas organizaciones mejorarán la fidelidad hacia su marca, aumentarán los ingresos y generarán nuevas oportunidades de mercado".

La preocupación por la seguridad, un pobre diseño de la interfaz de usuario de las aplicaciones web para dispositivos móviles y una experiencia de usuario insatisfactoria hacen que los consumidores se resistan a convertir sus espacios de tiempo muerto en momentos que sirvan para comprar, trabajar o jugar. El crecimiento del “Mobile Economic Time” ha elevado las expectativas de los consumidores respecto a la experiencia del servicio, y los usuarios aplican la misma actitud de tolerancia cero cuando interactúan con una empresa a través del ordenador que cuando lo hacen a través de su smartphone o tablet PC.

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Empresa Familiar: no me despidas, soy tu hijo !!!!!

El título de nuestro artículo de hoy es un plagio casi literal del título de un libro, muy interesante, que ha publicado Neil N. Koenig sobre la Empresa Familiar: “No puedes despedirme, soy tu padre!, sorprendida exclamación de un padre que se ve apartado de la empresa que durante muchos años fue toda su vida.              

 Mediante el solo cambio de una palabra, puede servirnos al tema de hoy: No confundir la propiedad con la capacidad para dirigir. Esto es tan obvio, que el sólo pensarlo, parece una pérdida de tiempo; y mucho más escribir sobre ello. Sin embargo, la realidad, una vez más toma distancia del mundo de las ideas. Y es que el hombre es un ser muy complejo, en el que la afectividad reclama su derecho a hacerse sentir. No en vano es parte importante de ese pararigma complejo de la persona humana.             

En términos coloquiales, a veces se decide con el corazón. Esto es, uno se deja llevar por los componentes de su afectividad, como son los sentimientos, las emociones y también las pasiones. Así, con mucha frecuencia, en lugar de actuar como pensamos, nos esforzamos en pensar como actuamos; y esperamos que la realidad se adapte a nuestros deseos.  Este es el error que cometen muchos empresarios al pensar que el hecho de tener la propiedad de una empresa, les sitúa a él y a sus hijos en condiciones de dirigir.

Una vez iniciado el camino en ese error, se entra en una autovía sin retorno. Y es que la realidad no se presta a este tipo de engaños. Es implacable y acaba imponiéndose, casi desde el principio. Cosa lógica, pues la propiedad es cuestión de herencia o de chequera(con fondos suficientes); mientras que la capacidad para dirigir es consecuencia de ciertas dotes naturales(parte genética) y de un costoso aprendizaje. 

En muchas ocasiones, especialmente, cuando el fundador tiene todavía las riendas de la empresa, capacidad y propiedad son compañeras de viaje. Sin embargo, este hecho no es tan frecuente, cuando se incorporan nuevas generaciones a la empresa familiar, con el agravante de que el carisma del Fundador suele estar ya en declive.  Viene a mi mente una empresa del sector de cuchillería, de tamaño mediano y muy floreciente.

Su fundador, que había trabajado duro y acertadamente durante muchos años, tenía deseos dedicar más tiempo a aquellos hobbies, que había semiabandonado desde su juventud, como el golf y la caza.  Su único hijo había estudiado Ciencias Económicas y estaba en la edad adecuada para asumir la responsabilidades en la empresa. Existían ciertas dudas sobre su capacidad de mando, pero pensaban que “el hecho de no haber socios extraños a la familia, era suficiente argumento para que no se presentaran problemas”.    

La historia es muy larga, pero el tiempo que tardó en producirse una huelga grave fué muy corto: antes de los dos años. El padre reconocía haber sobrevalorado el factor propiedad en detrimento de la capacidad. Aprendió la lección a un alto costo de dinero y de personas.           

 ¿Qué debe hacer un empresario para evitar estas situaciones o salir de ellas, si ya estámetido? Puede y debe hacer mucho:

 1.      Saber que es posible lograr simultáneamente los dos objetivos de dar trabajo a los familiares y asignar las funciones y responsabilidades a las personas más idóneas. 

2.      Dar prioridad a la idoneidad y, a partir de ésta, asignar a los familiares aquellas funciones para las que están preparados, aunque no sean de Alta Dirección. 

3.      Llevar a la práctica el criterio de que la empresa familiar, en este caso un bien común, está por encima de los intereses o deseos de una persona, aunque ésta sea nuestro hijo. 

4.      Preparar con tiempo a los hijos para que sean unos propietarios competentes.           

No aplicar estos o similares criterios, trae las siguientes consecuencias:

 -   Grave riesgo para la empresa familiar.

-   Infelicidad para los familiares a quienes se ha ubicado en funciones para las que no están preparados.

-   Desmotivación en las personas valiosas, que son leales a la empresa, al provocar agravios comparativos.

-  La empresa se vuelve poco atractiva para los buenos profesionales.

-   Una empresa sin buenos profesionales es incapaz de competir y su final será cuestión de tiempo, quizás de menos tiempo del que imaginamos. Las estadísticas al respecto son muy claras.            

En un mundo globalizado, ya de por sí resulta muy complicado competir, aun teniendo colaboradores eficaces e integrados con la empresa. Ahora bien, si se confunde la propiedad y la capacidad, subsistir es prácticamente imposible.           

Autor Dr. José Alamo Ramírez. 

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Cómo redactar una Idea de Negocio

Al tener una idea de negocio bien definida, usted habrá logrado dar un gran avance. No todo el mundo es capaz de generar ideas de negocio, o por lo menos no son capaces de sacarlas adelante. O si estoy equivocado, por favor pregúntese en su círculo cercano de familiares y amigos, ¿cuántos empresarios conoce? Lo típico es conocer a unos cuantos empresarios, pero en general es la minoría. Esto significa que al crear una idea de negocios, usted está empezando a recorrer un camino que relativamente pocos hemos decidió afrontar.

A pesar de que tener la idea es un gran avance, este es apenas el primer paso de una maratón (OJO: el emprendimiento es una maratón, no una carrera de velocidad). Faltan muchos pasos, entre ellos el Plan de Negocios, la creación de la empresa y mucho más. Pero antes de llegar a esto es necesario darle un aspecto elegante y concreto a nuestra idea de negocio y esto se logra escribiéndola.

En este punto es importante anotar que la Idea de Negocio será el punto de partida para que más adelante escriba el Plan de Negocio (en este artículo encontrará la importancia del Plan de Negocios). Por esto es esencial que la Idea de Negocio quede bien escrita ya que es un documento que tendrá validez por mucho tiempo. 

Contenido de la Idea de Negocio

La Idea de Negocio es un pequeño resumen de lo que quiere que sea su empresa. En comparación con el Plan de Negocio, la Idea apenas es una escueta mirada de lo que será el Plan completo.

En el tema de creación de ideas y planes de negocios existe un sinfín de metodologías. En mi experiencia personal he tenido la oportunidad de usar diversos modelos y hay varios que me parecen buenos, pero por su practicidad y comprobado uso, lo invito a consultar la metodología del Concurso Ventures Colombia. Desde mi punto de vista, la metodología usada por este concurso es muy directa y aborda en un esquema lógico los principales puntos que tanto un emprendedor como un posible inversionista querrían saber.

La metodología propone abordar la Idea de Negocios en 8 pasos que defino a continuación:

Concepto de Negocio: Una descripción general de lo que es su negocio. ¿Qué va a hacer?, ¿Qué va a vender?, ¿Cómo lo va a lograr?Propuesta de Valor: Aquí debe describir lo que va a ofrecer su empresa y porque es diferente a lo que se encuentra en el mercado.Modelo de Negocios: Explique cuál es el modelo de negocios de su empresa. Debe explicar cómo se va a desarrollar la empresa, cómo se ofrecerán los bienes y servicios y cómo es que se van comercializar.  Por ejemplo, si su empresa funciona con un modelo de franquicias, aquí deberá explicarlo.Ventajas Competitivas: Que hace que su empresa sea única. ¿Acaso son los primeros, cuenta con información que otros no tienen? En ocasiones usted se centrará en describir un nuevo producto en un mercado o diferencias puntuales que tendrá su empresa, como un sistema de distribución que es diferente e innovador frente al de la competencia. Aquí también se podría centrar en diferencias de precio (sin embargo, en un artículo posterior explicaré por que no es buena idea enfocarse en estrategias exclusivas de diferenciación de precios).Fuentes de Ingresos: Ya conocemos su idea, ahora como va a ser rentable. Es decir, como sustenta sus ingresos, si es a través de ventas puntuales, recurrentes, licencias, etc. Recuerde que este es el punto donde aparece la sustentabilidad económica y es donde muchas veces se gana o se pierde el interés de un inversionista.Clientes y Mercado: ¿A quién quiere venderle su producto? ¿A toda Latinoamérica, a los niños entre los 4 y 8 años de estratos 3 y 4 de Bogotá? Debe poder definir un mercado objetivo, entendiendo como se comportan sus clientes y cuáles serían sus hábitos (frecuencia) de compra. Además este punto debe justificar plenamente las fuentes de ingresos planteadas en el numeral anterior. Recuerde que para definir un mercado, este debe ser a. Accionable (es posible llegarle, conocerlo), b. Significativo (suficientemente grande) y c. Financieramente atractivo. En un artículo posterior se explorará a fondo el tema de la definición de mercado y el segmento.Financiación: Aquí deberá plantear los recursos económicos que su empresa requiere para salir adelante, elaborar y vender el producto, entre otros. Aunque en este momento no es necesario un gran análisis de costos, si debe tener una idea general de los costos que incurrirá su compañía hasta el momento en que sean rentables. Aquí estamos hablando desde unos cuantos miles de dólares a varios millones de dólares, según el tamaño de su proyecto. Utilice cifras aproximadas y redondeadas, como US $25,000 en lugar a US $24,658. En Latinoamérica el grueso de los proyectos son considerados pequeños o muy pequeños, del orden de US $50,000 – $500,000.Experiencia del Equipo: Un reconocido inversionista de EE.UU. dice que él no compra ideas de negocios sino grupos de trabajo.  Muchas veces el éxito de una empresa depende primordialmente del grupo de trabajo, que entre todos logren complementarse y armar lo que se podría llamar un “Dream Team” (Equipo de Ensueño o  Equipo Ideal). En este punto deberá decir quiénes forman parte de su grupo de trabajo (los emprendedores), que experiencia tienen, resaltando las fortalezas de cada uno y debe ser muy claro como gracias a este equipo (a sus cualidades) es que la idea saldrá adelante.

Puede consultar un ejemplo de este modelo en el Portal de Ventures: http://www.ventures.com.co/content/view/34/103/.

En los puntos anteriores existen temas que posiblemente maneje o no maneje, como el mercadeo y el análisis financiero. Estos temas serán abordados a fondo en este Blog en el futuro. Sin embargo por el momento lo invito a explorarlo empíricamente. El ejemplo que aparece en la página de Ventures servirá para orientarlo por el momento. Y si ya sabe de estos temas, mucho mejor.

Escribiendo la Idea de Negocio

La idea de negocios es un documento corto de máximo dos páginas. Esto será difícil de lograr (por lo menos a mí me pasa que es más sencillo escribir un documento largo que uno corto) así que le propongo una estrategia para lograr esto:

•    Empiece escribiendo sus ideas en una hoja de papel a través de un Mapa Conceptual:

Escriba TODO lo que se le ocurra que puede hacer o llegar a hacer su empresa. Haga cálculo de sus costos. Tenga claras las fortalezas de su empresa y del grupo de trabajo. Tómese su tiempo para llevar a cabo esta tarea, tachando y borrando si es del caso.

Si usted está trabajando en grupo, recuerde que esta debe ser una tarea llevada a cabo por todos. Debe tener un líder que motive un proceso constructivo, donde todos tengan la oportunidad de opinar. En caso de desacuerdos deben evaluar puntos intermedios para lograr un consenso final.

Con el Mapa Conceptual definido, traslade las ideas a un escrito (use Word o un programa similar) con TODO lo que se le ocurrió. En esta etapa no nos vamos a ocupar sobre el largo del escrito. Al finalizar el documento recuerde que tiene que haber cubierto los 8 puntos planteados anteriormente.Es hora de obtener la versión final, o al menos presentable de su Idea de Negocio. Como ya dije, la idea de negocio debe tener máximo 2 páginas, lo que significa que cada uno de los 8 puntos debe tener como máximo un par de párrafos. Lo ideal es que cada punto tenga entre 1200 y 1500 caracteres. Lea y relea su escrito, buscando posibles mejorías, evitando repetir ideas y estando alerta a errores de ortografía y redacción.La versión final de su escrito debe ser leída por otros. Empiece por su grupo de trabajo. Muéstrele este documento a sus amigos y familiares. Si tiene accedo a profesores y empresarios, también muéstreselos. Sea muy receptivo a las críticas y comentarios. Con estas nuevas opiniones retome su escrito y haga nuevas correcciones. Es posible que deba repetir este paso varias veces hasta que quede perfecto.

Como comenté en la Introducción a los Planes de Negocios, este es un documento que seguramente nunca va a finalizar. Siempre se podrán hacer cambios, mejoras y adiciones. Con la Idea de Negocio ocurre algo similar, ya que siempre podemos añadir nuevas ideas y nuevos enfoques. Así que el objetivo no es llegar a una versión final y perfecta, ya que será muy difícil de lograr. Más bien el objetivo es lograr una muy buena versión donde logre recopilar las ideas que usted y su grupo tienen en el momento de escribirla.

Profundización en Temas Varios

Como ya mencioné, en la metodología de Ventures existen varios temas que usted probablemente desconoce o en los cuáles tiene poca experiencia. No se preocupe, ya que mi objetivo es abordar estos temas poco a poco, para que usted pueda ir complementando su conocimiento de estos temas. Este documento (lo que está leyendo) lo iré editando, de manera que se haga link a estos temas. Así que lo invito a marcar esta página y a consultarla con frecuencia.

Igualmente si tiene alguna duda específica, por favor hágamela saber en la sección de comentarios al final de esta página. Recuerde que deberá registrarse, lo cual es un proceso gratis que no le tomará más de 2 minutos.

Fuente: www.un-emprendedor.com

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Consejos o tips para comprar un negocio

Comprar un negocio que ya existe puede ser una excelente manera de empezar a emprender con algo que ya está funcionando, y evitar de esta forma la delicada fase de arranque desde cero. Pero evidentemente hay riesgos a tomar en cuenta. Hoy vamos a dar unos consejos para comprar un negocio. 

Puede que tener un restaurante, un bar, una tienda de ropa o una tienda de animales haya sido siempre el sueño de nuestra vida, y aunque siempre es mejor emprender en algo que nos apasione, tenemos que tomar decisiones empresariales basadas en hechos racionales, no en la ilusión generada por el proyecto. 

 Uno de los motivos racionales para adquirir una empresa es tener un buen grado de certeza que estamos capacitados para gestionarla. Porque en la mayoría de los casos, para saber llevar un negocio hacen falta conocimientos específicos. Lo ideal es invertir en un sector en el que tengamos experiencia profesional. De no ser así, habría que formarse seriamente.

El motivo de comprar un negocio es para obtener beneficios. Como cualquier inversión, tenemos que ser capaces de comparar el precio de compra con los beneficios esperados año a año. Y para valorar estos datos, es fundamental disponer de datos objetivos históricos por parte del vendedor (cuantos más recientes, mejor).

En las ventas más profesionales se suele preparar lo que llaman la “data room” (habitación de datos), es decir que toda la información relevante de la empresa (estados financieros, contratos, nómina, etc.) se ponen a disposición del comprador potencial para que pueda valorar todos los aspectos, con la debida confidencialidad.

Incluso para comprar un pequeño negocio es indispensable revisar todos los aspectos relevantes del negocio, y pedir datos financieros fiables y contrastados. En algunos sectores existe la mala costumbre de no declarar ingresos, y es posible que el vendedor pretenda que la rentabilidad real es mucho mayor a la que aparece en los libros, pero como comprador esto no nos puede valer: queremos datos objetivos y fiables.

Es una pregunta que nos tenemos que hacer, y tenemos que ser muy prudentes, especialmente en estos momentos de crisis económica. Evidentemente, no es lo mismo que se venda un negocio por jubilación que si las cosas van mal. El disponer de los datos financieros más recientes nos puede ayudar a valorarlo, pero de todos modos podría haber algún otro factor y es mejor que busquemos otras fuentes de información que el vendedor para asegurarnos. Por ejemplo, puede haber un cambio jurídico que vaya a tener un efecto muy negativo sobre el negocio.

Podemos encontrarnos dos casos. En el primero el negocio a la venta tiene una buena rentabilidad, difícilmente mejorable. En teoría la inversión es muy interesante, ya que tan solo tendremos que ir manteniendo los beneficios (aunque no es tan fácil como parece). Pero en realidad, normalmente el vendedor tiene muy claro los beneficios y nos va a pedir un precio de compra muy alto.

El segundo caso es un negocio que tenga una rentabilidad baja (o incluso tenga pérdidas) pero nos interesa porque hemos identificado oportunidades de mejora. Evidentemente, no pueden ser meras conjeturas, sino que tenemos que haber preparado los correspondientes estudios que nos indiquen las mejoras de beneficios estimadas.

Por ejemplo, podríamos tener negociado un mejor contrato con un proveedor o tener pactado un cliente importante, o tener un plan de ajuste de gastos.

Si está pensando en comprar un traspaso, es fundamental que el negocio anterior este todavía en funcionamiento. Algunas empresas que cerraron hace meses o incluso años siguen pretendiendo cobrar un dinero por el traspaso de su actividad, pero esto no tiene sentido económico. Lo mismo pasa si se va a poner un negocio totalmente diferente. No es de recibo que una tienda de ropa me pida un traspaso si voy a poner una librería (incluso sería discutible en caso de poner una tienda de ropa de otra marca).

Si el negocio está cerrado, ya no se trata de un traspaso, sino de un local en venta o en alquiler, y se negocia como tal.

Esto es un factor muy importante, especialmente si ya tenemos otras actividades. Lo ideal es tener una empresa con una estructura bien organizada y personal de confianza que podamos gestionar sin estar siempre por encima del negocio. Incluso si la empresa va a ser nuestra única actividad, esto nos permitirá irnos de vacaciones más tranquilos.

En algunos casos, especialmente las pequeñas empresas con poco personal, es muy difícil que el dueño pueda irse, aunque sean unos días. Por este motivo muchos restaurantes cierran en agosto y esas son las únicas vacaciones del propietario. Siempre se pueden buscar alternativas para poder delegar un poco, pero de todos modos es una pregunta que hay que hacerse. De ella depende nuestra vida futura, y tenemos que ser conscientes del grado de compromiso que pueda suponer comprar el negocio.

Antes de comprar, es necesario asesorarse. Dependiendo de nuestros conocimientos y experiencias tendremos que pedir ayuda a un profesional o a otro, pero difícilmente podemos ser expertos en todo. Un asesor financiero, un abogado, un arquitecto, y posiblemente más profesionales nos pueden ayudar en función de las dudas que nos puedan surgir sobre la rentabilidad, los contratos o el local (por ejemplo).

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Recursos Humanos, o la diferencia entre teoría y realidad

Para un emprendedor, contratar a las personas adecuadas para los puestos necesarios es una tarea complicada, pero lo es más aun la gestión cotidiana de los Recursos Humanos. Afortunadamente, no somos máquinas, pero nuestra propia naturaleza humana complica bastante un área que muchas veces nos cuesta abordar de forma racional.

Y es que la teoría no es difícil de imaginar. Por ejemplo es evidente que un jefe que trata mal a sus empleados cuando cometen un error es contraproducente, y que sería muy más inteligente tener paciencia, enseñar y motivar. Pero en un momento de estrés, la decepción de no poder contar con la calidad de trabajo que se esperaba puede sacar lo peor de nosotros.

Otro ejemplo es utilizar los aumentos de sueldo para premiar solo a los mejores. En teoría es muy sencillo, pero en la práctica factores externos al trabajo suelen entrar en cuenta.

Para ilustrar lo que estoy comentando voy a compartir con vosotros una clase que me dieron el la universidad hace muchísimos años, pero que se me quedó grabada.

Era una asignatura básica sobre R.R.H.H. y el profesor que nos la impartía nos hizo responder a un pequeño cuestionario en la primera clase. Se trataba de valorar los criterios que deberíamos tomar en cuenta a la hora de dar aumentos de sueldos. Había una veintena de criterios como calidad del trabajo realizado, dedicación, potencial del empleado, problemas familiares, situación económica del empleado, etc.

Prácticamente todos los alumnos seleccionamos los pocos criterios objetivos que de verdad correspondían racionalmente a las motivaciones de un aumento de sueldo (calidad del trabajo, dedicación y potencial básicamente), despreciando lógicamente cualquier otro factor externo, en especial las consideraciones sobre la situación personal del empleado. Teníamos muy claro la diferencia entre una empresa y una ONG. El profesor encargó a un alumno que recopilará los datos para la siguiente clase, y nos citó para la siguiente semana.

Después de 7 días trabajando en otras materias, ya ni nos acordábamos del pequeño cuestionario. El profesor impartió su clase y hacia el final nos encargó otro trabajito: teníamos que decidir como repartir un importe de 5.000€ euros de aumento de sueldo anual entre 12 posibles empleados. El caso de cada persona venía resumido en un corto párrafo.

Estaba una mujer con un trabajo aceptable pero que tampoco destacaba mucho, que nos pedía un aumento porque otra empresa le había propuesto un mejor sueldo. Luego había un hombre con un trabajo excelente y un gran potencial. A continuación estaba el caso de otro señor que había tenido resultados mediocres por culpa de unos problemas familiares (divorcio) y que necesitaba más dinero para pagar la pensión de su esposa. También estaba otro hombre que no trabajaba muy bien porque se decía poco motivado por el sueldo. Y así continuaba, alternando personas con buenos resultados y personas con malos resultados y condicionantes externos. Los párrafos eran cortos pero expresaban muy bien las situaciones, casi como si nos encontrásemos frente a los protagonistas.

El profesor nos mandó a que cada uno escribiéramos en la pizarra cuanto íbamos a dar de aumento a cada uno. Al mismo tiempo, pidió al alumno encargado que pusiera en otra pizarra el resultado del test de la primera clase.

Todos habíamos decidido premiar más al empleado brillante y prometedor y a otra empleada con resultados muy buenos. Pero la mayoría de nosotros también repartimos parte del fondo destinado a aumentos entre la chantajista (que otra empresa iba a contratar por un mejor sueldo), el divorciado (pobrecito, tenía más gastos) y el desmotivado (a ver si con más dinero mejoran sus resultados).

En la otra pizarra, aparecía nuestro veredicto teórico: preguntados en general, todos habíamos dicho que no debían influir para nada los aspectos personales en la decisión de un aumento de sueldo, y que solo se tenían que aumentar a las personas más válidas.

El profesor nos miró con una sonrisa pícara, y nos dijo: “Acabáis de conocer la diferencia entre la teoría y la realidad en el maravilloso mundo de los Recursos Humanos. Os habéis dejado influir por unas historietas de cinco líneas. Imaginados lo difícil que es con personas de carne y hueso delante vuestro."

En la práctica, muchas empresas no se atreven a practicar una política de aumentos basada en el mérito. Les asusta no aumentar a algunas personas, por muy mal que lo hagan en sus trabajos. Y la consecuencia es nefasta, porque los buenos se desmotivan al ver que sus esfuerzos no se recompensan, o se van. A pesar de ser mejores, tardan años en marcar una diferencia significativa con los demás, y ven como algunos mejoran sin esforzarse o sin obtener buenos resultados.

Para el emprendedor, entender esta problemática es muy importante, porque tiene que aprender a diferenciar lo personal de las decisiones empresariales. Puede que genere descontento, pero si actúa de forma racional las personas que no estén conformes serán las menos estratégicas, y el riesgo será menor que una desmotivación de las personas claves.

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Idea de negocio: alquiler de accesorios de lujo

Puede que la crisis no haya tocado a los muy ricos, pero ha afectado sin duda a una gran parte de la clientela de las empresas de lujo: las personas de clase media que se compran un capricho para presumir. Pero, si no hay dinero para comprar, puede que sea una buena idea de negocio alquilar los accesorios de lujo a estas personas.

El concepto es bastante sencillo, es muy parecido a las tiendas que alquilan trajes y chaqués para los eventos importantes como las bodas, pero aplicado a los accesorios de moda de lujo. Un buen ejemplo podría ser un bolso de Louis Vuitton. En lugar de exhibirse en un acto público con una mala imitación del producto que dejaría a su portadora en un muy mal sitio, ¿por qué no alquilar por un precio aceptable un verdadero bolso de la marca francesa?

Evidentemente, para la tienda de alquiler, la inversión inicial en accesorios es importante, y hay que pensar en un sistema de garantías (seguro, depósito del cliente) para evitar las malas sorpresas como un accidente o un robo que dejen fuera de la circulación a algún accesorio tan costoso.

A los lectores que suelen visitar nuestro blog, no les sorprenderá la idea de asociar este concepto de negocio a la idea de “ser famoso por un día” que desarrollamos en estas páginas hace unos meses. Responde a una necesitad similar: la de querer pertenecer a otra esfera, al mundo de los famosos y del dinero, y puede ser mucho más responsable por parte de una persona con ingresos medios regalarse un capricho por un día que meterse en créditos para comprarse el accesorio.

Antes de lanzar tu idea, ponla a prueba con un buen plan de negocio

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David se revela contra Goliat (Twitter vs Facebook)

La variedad de redes sociales disponibles puede resultar algo tedioso para quienes mantienen presencia en cada una ellas, o al menos en las más populares como Facebook o Twitter.

Mantener y gestionar la información y publicación de mensajes en ambas redes sociales a la vez puede convertirse más que en un engorro, en un problema de tiempo y efectividad, que también supone en muchos casos tener que duplicar los procesos para compartir la misma información.

Sin embargo, Twitter acaba de poner tierra de por medio para solucionar esta barrera y permitir a sus usuarios la posibilidad de publicar directamente y de forma automática sus mensajes y Tweets de la red de microblogging en Facebook. 

Dicha opción disponible ya en la edición de perfil de la zona de administración de la cuenta, nos permitirá configurar y asociar la cuenta de Facebook donde los mensajes y Tweets serán también publicados.

Sin embargo, esta aparente sencilla actualización, esconde una trasfondo con claras intenciones y objetivos estratégicos. Y para muchos este es sin duda un pequeño aviso del David que se revela contra Goliat en la incesante batalla de los medios y redes sociales.

Casualmente, recientemente destacábamos como Twitter, gracias a la actividad frenética de sus usuarios, había conseguido coronarse como el 'Rey de la información compartida' entre las redes sociales. Y esto no era más que un evidente indicio de que la tendencia a compartir contenidos migraba de forma radical hacia la gran red de microblogging, dejando en evidencia la caída de actividad de los usuarios de Facebook, que mantienen presencia en ambas redes sociales.

Nunca mejor dicho, de esta manera Twitter se dispone a matar dos pájaros de un mismo tiro. Y es que a la vez de posibilitar compartir los mensajes publicados en ambas redes sociales en tiempo real, mantiene el tiempo de permanencia de los mismos en sus páginas evitando así que estos tengan que acceder a su gran y más directo competidor a realizar esta misma tarea.

Todo ello, sumado a la fatiga detectada entre muchos usuarios de Facebook, podría generar un efecto negativo sobre esta red social que comenzaría a ver reducida la actividad de la conversación de sus usuarios en favor de Twitter.

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Mejora el clima laboral de tu empresa e incrementa la eficiencia de tu PYME

En el mundo de las empresas, a menudo nos encontramos con muchos conceptos que fueron creados para ayudarnos a entender mejor ciertos aspectos dentro de los negocios. Uno de estos conceptos –y uno muy útil por cierto, por la información que nos arroja– es el Clima Laboral.

Cuando se trata de meteorología, el clima se refiere al conjunto de características que son estables a lo largo del tiempo, en una región geográfica especifica. Asimismo, el clima laboral se refiere a un conjunto de características estables a lo largo del tiempo, relativas a las relaciones interpersonales y a las relaciones entre las personas y la empresa.

El clima laboral ha sido largamente estudiado, siendo uno de los primeros estudios al respecto el realizado en la planta Hawthorne de Western Electric, en Chicago, por Elton Mayo. En este estudio, se dividió al personal en grupos experimentales y se les sometió a cambios deliberados en la iluminación. La productividad subió, mas no de manera uniforme, pues la productividad subía, si se aumentaba la intensidad de la luz o si se disminuía. Posteriormente, hicieron otras pruebas,  como aumentar el sueldo a algunos de los grupos, cambiar el descanso para otros, reducir la jornada laboral, etc. La productividad volvió a aumentar, más sin embargo, no de manera uniforme, y crecía o disminuía con el paso del tiempo. Los investigadores se encontraban sumidos en un misterio, mas como dice la navaja de Ockham: “la explicación más sencilla tiende, generalmente, a ser la correcta”. Tomando este precepto en cuenta, los investigadores concluyeron que el personal aumenta su productividad cuando se les demuestra un “genuino interés”.

Esto no significa que el ambiente físico no importe. ¿Cuántas veces no visitamos oficinas en donde el mobiliario tiene prácticamente 50 años, la pintura está en pésimas condiciones o la iluminación y ventilación es inadecuada? Esto además de generar decepción entre los empleados comunica al exterior un claro desinterés y falta de profesionalismo de la compañía en cuestión.

Dejando de lado factores como la falta de capacitación del personal, la falta de compromiso del mismo o las leyes laborales, el empresario que se interese realmente por el clima laboral de su empresa, que se ocupe en comprometerse con el personal, puede elevar en gran medida el grado de productividad y eficiencia en su negocio.

Liderazgo. Este factor se refiere al tipo de relación que existe entre jefes y subordinados y el impacto de la misma en el ambiente laboral, y por lo tanto, en la consecución de los objetivos de cada empresa.

Dentro de la teoría administrativa existen muchos enfoques del liderazgo que se han ido formando a lo largo del tiempo. Desde los enfoques autocráticos en donde el líder tiene todo el poder y toma todas las decisiones, hasta los enfoques mas relajados en donde el líder solo supervisa el trabajo, sin preocuparse ni inmiscuirse demasiado en el.

Ante esto, surge la pregunta: ¿cual es el mejor tipo de liderazgo? Muchos expertos han llegado a pensar que en estos tiempos en donde el cambio es lo único que permanece constante, lo mejor es contar con un liderazgo flexible y adaptable. Es decir, el líder deberá tener una amplia gama de actitudes ante las diferentes circunstancias; a veces se deberá ser fuerte, a veces comprensivo. Este es un tipo de liderazgo intuitivo que tiene como base el conocimiento del puesto del líder y de la organización misma.

No debemos olvidar que la esencia misma del líder, es de aquella persona que conduce a un grupo de personas pretendiendo llevarlas a un fin exitoso. Liderar es a la vez servir, y servir es el arte supremo.

Relaciones. Este factor se refiere al tipo de relaciones que se crean entre el personal. Lo ideal seria que la empresa o negocio, fuera un lugar en donde cada empleado realizara las actividades que más disfruta hacer, y por lo cual obtiene una remuneración. Sin embargo, en muchas ocasiones, el personal no gusta de lo que hace, y se centra en los errores de los demás o inclusive en sus problemas personales. Es importante buscar que las relaciones entre el personal sean sanas, pues esto afecta a su vez el ánimo de la empresa en general. Por lo tanto vigile las relaciones, y esté atento a disgustos y malentendidos entre el personal.

Implicación. Este factor se refiere al grado de compromiso que sienten los empleados hacia la empresa y que en muchas ocasiones está determinado por la percepción del compromiso que la empresa tiene para con sus empleados. No esta de mas mencionar que se ha observado que las empresas en donde los empleados muestran mayor compromiso, son las que tienen la mejor calidad, las mejores ventas y la mejor productividad.

Organización. Se refiere a los elementos que le dan estructura a la empresa, por ejemplo: los puestos, las políticas, los procedimientos, los manuales de operación, etcétera. En el caso de las PYMES, muchas veces la estructura de la empresa está poco definida, y el propietario desempeña un sin número de actividades, desde las operativas hasta las directivas. Por lo tanto, al ir creciendo deberá tener claro que actividades seguirá realizando y cuáles delegará.

Reconocimiento. En muchas ocasiones este aspecto es descuidado. Se comenta vulgarmente, que cuando haces algo bueno nadie lo recuerda, pero cuando te equivocas, todos te lo recuerdan. El reconocer el trabajo bien realizado es vital para contribuir a la formación de un buen ambiente laboral. Está comprobado que cuando una persona cree que es bueno en alguna actividad, disfrutará al realizarla y lo hará cada vez mejor, lo que impactará su productividad. No desaproveche la oportunidad de reconocer al personal por cada trabajo bien realizado.

Remuneraciones. En la actualidad, se ha notado que las empresas que tienen esquemas de remuneración estáticos son las que presentan mayor rotación entre su personal, pues al ganar siempre lo mismo se refuerza la actitud de que no importa el esfuerzo puesto en el trabajo, siempre se ganará lo mismo. En la actualidad muchas compañías están optando por esquemas compensación dinámica en donde se premie de alguna forma el esfuerzo. Podría creerse que esto solo puede aplicarse a los departamentos de ventas, sin embargo puede ser aplicado a cualquier departamento o empresa, pues cada uno debe tener sus metas y objetivos y en base a esto se puede crear un esquema que fomente en los empleados el deseo por esforzarse mas.

Igualdad. Ante la ley, todos somos iguales sin distinción de sexo, raza o edad. Esto no significa que se deba dar el mismo trato a todo mundo, y lo que es mas, no todas las personas reaccionan de la misma manera a los mismos estímulos. Dicho lo anterior, busque otorgar las mismas oportunidades a todos sus empleados, siempre en igualdad de circunstancias. Trate de evitar el favoritismo, ya que este fomenta envidias entre el personal y la discordia nunca es sana para el clima laboral. El buen líder conoce a su personal y sabe como estimularlos, reconociendo los eslabones débiles y los pilares del grupo.

El clima laboral, a pesar de ser un factor difícil de cuantificar, es determinante para el éxito de las empresas. Una manera de descubrir el clima actual que reina en su empresa es realizando un diagnóstico de clima laboral. Este estudio consiste en una serie de encuestas, entrevistas y dinámicas de grupo que se aplicarán al personal con la finalidad de obtener la percepción real que tienen los empleados hacia la organización.

Como empresario, es necesario que usted sea el primer interesado en generar un clima de tranquilidad y concordia, en donde se puedan crear las relaciones adecuadas entre el personal. No hay que confundir el respeto y la empatía con la camaradería, pues es claro que una empresa no es (regularmente) un lugar con ambiente de fiesta. Sin embargo, es importante que el personal se sienta relajado y cómodo al realizar sus actividades.

Fausto Bañuelos

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Vivimos conectados y las Marcas lo aprovechan

Todas las decisiones que tomamos, reciben influencia de factores externos producidos por las personas que nos rodean. Las investigaciones de Fowler y Christakis mostradas en su libro 'Connected'”revelan que las redes sociales que nos rodean, condicionan nuestras vidas significativamente.

Es posible utilizar estas investigaciones en el ámbito de la comunicación y marketing de las empresas. Para esto solo es necesario comprender que la influencia a través de medios sociales no depende del tamaño de la audiencia directa de una empresa. La influencia se ejerce a través de los contactos de nuestra red hasta un tercer nivel (amigos de amigos de nuestros amigos).

Con todo esto, ¿cómo puede una empresa, influenciar sobre las decisiones de su red de contactos, hasta un tercer nivel? Definitivamente debemos comenzar a trabajar con el primer nivel de contactos, al que llamamos 'Comunidad'. En este punto debemos tener claro que a la gente no le gusta que le digan lo que tiene que hacer. Por este motivo siempre que queramos que nuestra comunidad haga algo, no se lo pidamos directamente, lo más seguro es que no lo hagan.

Según las investigaciones de Fowler, a las personas le gusta hacer lo que hacen otras personas. Entonces para mover a un grupo de personas a hacer algo, estos deben ver que otros ya lo están haciendo. Una vez que hayamos conseguido esto, la influencia fluye naturalmente sobre los amigos y los amigos de amigos.

Ahora solo nos queda entender ¿Cómo conseguir que nuestra comunidad de primer nivel, vea que ya hay personas haciendo lo que queremos? Para esto, es indispensable identificar un grupo de personas con mucho interés sobre nuestras actividades. Debemos construir una solida relación con ellos pues serán nuestro “botón de encendido” cada vez que queramos influenciar a nuestra comunidad.

Las actividades o eventos, implicando a estas personas, también aseguran que los miembros de nuestra comunidad siempre vean personas en movimiento a quien imitar. Podéis plantear diferentes estrategias para que la influencia fluya, la clave esta en que "a las personas le gusta hacer lo que ven que otros hacen".

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Los consumidores no estan demasiados interesados en la publicidad movil

Parece que los vendedores están sobreestimando las preferencias de los consumidores para conectar con ellos a través del móvil, a pesar de las cifras que sugieren que estos dispositivos se están convirtiendo en el principal canal de contacto y fuente de entretenimiento para muchos. Sin embargo, algunos datos parecen indicar que los consumidores no están demasiado interesados en la publicidad móvil, pero si se muestran más receptivos a publicidad a través del correo electrónico o correo directo.

Una reciente investigación de Acxiom encontró que sólo el 12% de los clientes existentes piensa que los anuncios en los móviles son adecuados, cifra que se reduce al 9% cuando se trata de comercialización vía SMS. En tanto, los vendedores habían ido muy lejos, asumiendo que el 45% de los consumidores preferían los anuncios para móviles y que el 25% gustaba de recibir SMS.

La mensajería SMS fue la que provocó más desdén entre las perspectivas (4% de aceptación), aunque los vendedores parecieron darse cuenta de ese sentimiento, pues sólo fue citado por el 5%.

La investigación también muestra que el 71% de los clientes se muestra satisfecho y conforme de recibir correos de las marcas que ya son clientes. El correo electrónico también fue muy popular con un 78% de clientes existentes dispuestos a aceptar esta forma de contacto. Para los clientes potenciales, la cifra cayó al 52%, pero sigue siendo la segunda forma más adecuada de la focalización.

“La era digital está acelerando la oportunidad de las marcas de participar realmente con los consumidores en todos los canales. Del mismo modo, está dando lugar a constantes cambios en la forma de comprar e interactuar con ellas. El riesgo de los vendedores al realizar estrategias es contactar mal y perder presupuestos cada vez mayores”, expresó Murray Dudgeon, Jefe de Servicio al Cliente de Acxiom.

“Ahora más que nunca, las empresas necesitan la pista para comprender cuándo y dónde es apropiado para las marcas, unirse a la conversación con los consumidores. Y cuando lo hacen, para poder seguir manteniéndola, debe ser coherente y suficientemente efectiva”.

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Idea de negocio: servicio de recogida de la basura reciclable

Poco a poco, los ayuntamientos han instalado estos últimos años unos cubos de basura para separar (al menos) la basura no reciclable, los envases, el vidrio y el papel. Sin embargo, en muchos casos no es práctico y podría ser interesante montar un servicio de recogida de basura reciclable a domicilio.

Varios problemas dificultan hoy en día un buen funcionamiento de la recogida de residuos reciclables. La falta de preocupación de muchos ciudadanos, la complejidad de la selección en casa y las distancias que hay que recorrer hasta algunos cubos.

La falta de preocupación de los ciudadanos va acompañada por la idea (en mi opinión equivocada) de que separar los residuos en casa quita el trabajo a las personas que trabajan en este sector. Un pensamiento que recuerda un poco el de las personas que tiran las cosas en el suelo argumentando que hay una persona pagada para limpiar.

En realidad, si no lo hacen los ciudadanos, el coste de separar los residuos hace imposible rentabilizar el proceso de reciclaje.

En casa también supone un problema reciclar, ya que hay que tener varios recipientes y bolsas para recoger cada cosa: una para el papel, otra para el vidrio, una tercera para los envases y finalmente otra para el resto de residuos. En nuestra idea de negocio, la empresa podría suministrar unas bolsas o unas cajas de papel reciclado para organizar mejor los residuos.

Luego, como hemos comentado, un problema añadido es que algunos cubos de basura especiales (envases, papel, vidrio) pueden estar a una gran distancia de la casa, lo que hace que muchos tengan pereza a la hora de ir a tirar los residuos, y opten por echar todo a la basura normal. En este sentido, un servicio de recogida a domicilio aportaría mucho.

Evidentemente, el mejor sitio para ponerlo en marcha sería en alguna ciudad donde escaseen los cubos especiales. Consistiría a ofrecer a las personas con mayor conciencia ecológica un servicio de recogida semanal de los residuos reciclables, pagando un abono mensual. También es posible que se puedan conseguir subvenciones por parte de la administración pública.

Antes de lanzar tu idea, ponla a prueba con un buen plan de negocio

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Cómo administra el gerente moderno?

El líder de una empresa ya no es el que mantiene el control, sino el que motiva la felicidad del empleado y ofrece flexibilidad.

El control del personal  se ha convertido en una norma  en la administración de los recursos humanos y en la mayoría de las empresas sigue siendo un tema de abuso en el lugar de trabajo, con supervisores y administradores que no han entendido la realidad de la gestión de hoy en día.

¿Qué es lo que realmente necesita un gerente para desarrollar su labor correctamente en estos tiempos? Tradicionalmente, el papel del gerente siempre ha sido mantener un ojo más o menos constante en el personal, para dirigir y supervisar. Al paso del tiempo, como esto no fue siempre práctico, los empleados en muchos lugares de trabajo fueron obligados a llenar las famosas “time sheet” (hojas de trabajo), como si la simple asistencia fuera garantía de un trabajo productivo.

Estas técnicas de gestión no son del todo una cosa del pasado, en muchas instituciones aún existe una cultura jerárquica tradicional; en algunos negocios, por ejemplo,  la mejor ruta para el progreso sigue siendo ser el primero y último en salir de la oficina.

Tal prueba es tan irrelevante como el “time sheet” y con ello llevan a sus colaboradores  a evitar cualquier situación personal como un embarazo, tener que cuidar a sus niños pequeños e incluso los privan de tener una vida fuera del trabajo y un sentido razonable de prioridades.

La clave de la gestión en el lugar de trabajo moderno o couching es olvidarse del control, y pensar más bien en la motivación, fomentar el trabajo en equipo, la creatividad y capacidad de respuesta. Entonces, cuando se trata de la organización, necesita estar constantemente al acecho de una nueva tecnología que le permita transferir información, comunicar efectivamente las decisiones y activar proyectos más rápidamente y a buen precio.

Tomemos un ejemplo, las reuniones de trabajo, a lo largo del siglo XX fueron necesarias para que los principales responsables, jefes de departamento o altos directivos estuvieran juntos en un lugar y hora, se les convocaba a todos a un lugar determinado y se organizaban viajes por carretera, ferrocarril, mar o aire. Para los últimos años, la opción de videocomunicación ha sido ampliamente usada para tal fin, pero los viejos hábitos tardan en morir y no todas las consideraciones ambientales en el mundo podrían prevenir que la mayoría de las empresas inviten a sus líderes alrededor del mundo a reunirse en una sala de juntas o centro de conferencias.

Esto me lleva a citar la situación que se presentó el pasado mes de abril de 2010 cuando estalló un volcán en Islandia, el envío de las nubes de cenizas ondeando por todo el espacio aéreo europeo, provocó varias semanas de caos para la aviación civil; de pronto la demanda de videoconferencia despegó de forma que los aviones no pudieron.

Y ¿adivinen qué? La gente descubrió que funcionaba tan bien como si estuvieran reunidos cara a cara, por no mencionar el ahorro de tiempo, molestias y dinero.

La tecnología moderna ha cambiado muchos aspectos de la gestión del día a día también. La telefonía móvil significa que un gerente de ventas pueden mantenerse en contacto permanente con sus equipos de ventas muy dispersos, mientras que los sistemas GPS permiten que los centros de servicios puedan seguir el progreso de los ingenieros y los equipos de mantenimiento, y permiten a los administradores controlar el movimiento de sus empleados móviles y productos.

Frente a este imperativo estratégico de nuevo –proporcionar el trabajo  a las personas y no al revés- el trabajo del gerente se torna aún más importante. Lo que no ha cambiado es el hecho de que mientras las personas se unan a organizaciones, casi siempre existirán supervisores. La vida diaria como empleado aún se rige en gran medida por la persona o personas a las que se les informa,  si esa persona intenta controlarte o intimidarte, es sólo cuestión de tiempo para empezar a buscar trabajo en otra parte. En cambio, si te tratan con consideración, te reconocen y recompensan tus éxitos, esto te ayudará a ser más productivo, aumentando así el valor de su propio mercado, y es más no sólo quieres quedarte, si no estás dispuesto a laborar aún mejor.

Con demasiada frecuencia en el pasado, la gente fue promovida a puestos de dirección en virtud de la antigüedad o años de servicio o la han promovido en virtud de su personalidad asertiva, en el peor de los casos, éstos han sido los más hábiles aduladores.

Estas rutas son más propensas a expulsar de sus filas al mejor talento. Por el contrario, la cualidad más necesaria del gerente moderno es la capacidad de empatía -gracias a Myers-Briggs y otras técnicas psicométricas-, esto no es tan difícil de identificar.

Una vez identificados, los gerentes adecuados se les debe proporcionar el conocimiento necesario -recibir todo el apoyo y la formación que necesitan para sacar lo mejor de las personas que dependen de ellos-. Por último, deben ser recompensados de acuerdo a los resultados que sus equipos logren.

Las empresas modernas realmente dependen de su capital humano, para sacar el máximo partido de ellos, necesitamos los mejores gestores que podemos encontrar. 

Autora Mónica Cati Cerda Directora General de  Regus en México.

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