Web 2.0

Cuando la burbuja de la 'puntocom' estalló en marzo de 2000 , Microsoft ya fue la compañía más grande del mundo por valor de mercado; Apple fue a renacer, un año más tarde con el iPod; y Google era sólo un 'Inicio' con 18 meses de vida. Pero tampoco fue una moda de las empresas. Un papel reservado para Yahoo!, Pets.com o Geocities , entre muchos otros, la mayoría de ellos desaparecieron. Una situación que muchos comparan hasta el presente por la facilidad con que las empresas recién nacido y sin una cuenta pública de los resultados logrados inversión de cientos de millones de dólares.
Mientras que el debate no es nuevo, ganó fuerza a finales de marzo cuando el Color, una aplicación para iPhone recién que permite crear una comunidad de álbumes de fotos con una serie de contactos, recaudó $ días después de su lanzamiento 41 millones a pesar de no tener ningún ingreso y a las numerosas críticas que recibió de quienes probado. A continuación, en los primeros días de mayo, Renren, una red social de China, se estrenó en Wall Street y sus acciones aumentaron 28,6% en un día mientras no rentables. Sólo seis días después, Microsoft compró Skype por 8.500 millones de dólares y alarmas saltados de nuevo: estamos ante una nueva burbuja?
El caso de Color de Webvan, un supermercado en Internet que en 1999 con una valoración de 275 millones de dólares. Un año más tarde fue por 1,2 millones de dólares. Como entonces, hoy decenas de empresas nacen cada mes y mataron a muchos más. Pero para Carlos Barrabés, fundador de Barrabes.com y empresario de la era 'puntocom', la situación actual es diferente: "En la burbuja estaban discutiendo si [negocios por Internet] eran pan o no;" "ahora está claro que es, pero estamos discutiendo el precio del pan",.
Desde este punto de vista, no hay mercado. El problema es es mal alineadas. Pero es imposible evaluar el futuro de un sector casi recién. Son, por definición, propenso a las burbujas. Samuel Jones-Lloyd, 1er Barón Overstone y gran banquero del XIX en el Reino Unido, resume estos ciclos especulativos: "quietud, mejora, confianza, prosperidad, excitación, excesiva de 'comercio', incautación [en capitales en el original], presión, estancamiento y retorno a la calma".
El empresario Martin Varsavsky, fundador de Jazztel en 1998 y FON en 2005, mantiene una tesis algo diferente pero en línea con la teoría anterior: "en el caso de que el brote de la 'puntocom', el falso fue el brote". "El mercado equivoqué disminuir tanto valor a las empresas de tecnología porque la revolución de Internet fue cierta", explica. Del mismo modo, Barrabés asegura que hoy "no burbuja, pero la exageración" y, de acuerdo a la fase de excitación, subraya que ahora "todo el mundo quiere hacer algo grande y rápido" porque, a diferencia de la vez anterior, "esta vez las empresas pueden hacer dinero".
Si volvemos al ejemplo de Color, nos situaríamos en la fase de "emoción" de Lloyd Jones. Justo lo contrario de lo que ocurrió en la época de 'puntocom'. Fue una etapa de "calma" y especulación inferior. Y ejemplifica la siguiente anécdota: en 1999, como recuerda un gestor de un fondo de capital riesgo de Nueva York, se presentó en el californiano de Oficina dos jóvenes Sergey Brin y Larry Page. Llegó tarde (algo que nunca se debe hacer cuando vas a pedir dinero) y trató de explicar al fondo que el futuro de la Internet no estaba en el contenido, sino en los motores de búsqueda y cómo mantener la información de estos. Y que, afirmó, tenían un algoritmo que lleva a cabo esa misión mejor que nadie.
Era el momento de portales como Yahoo!, Altavista, Lycos y en España, Terra, que ignoran el fondo. Brin y Page continuaron buscando financiación. Logró el apoyo de venture capital riesgo Sequoia, uno de los más concurridos del mundo en este sector y Kleiner Perkins y lanzó Google.
Todo el mundo quiere ser Facebook
Asimismo, otro administrador de capital de riesgo con horror recuerda su primer encuentro con el fundador y CEO de Facebook, Mark zuckerberg. En esa ocasión, los 27 años de edad cuya fortuna se estima en 9.440 millones de euros por "Forbes", dejó claro que no tenía idea de cómo iba a convertir en dinero las visitas de la red social. "Somos cómo va a ganar dinero?", pidió la financiera. "Bien, con tráfico, contenido, publicidad, ventas...", fue la respuesta.
Una respuesta demasiado común entre una generación de nuevos ejecutivos empresarios que no quieren abandonar sus empresas en manos de administradores. Como lo explica Koro Castellano, Director general de BuyVip, cada fase de "crecimiento y maduración" de una empresa "requiere un modelo de gestión diferentes". Varsavsky agrega que los nuevos gerentes como Zuckerberg no son tan diferentes de Bill Gates o Steve Jobs y para sus puntos de parte, Barrabés, aún más importantes, que son empleados de la empresa y la capacidad de "captura de talento" y crear grandes innovaciones.
Otra de las razones para pensar que nosotros tenemos la "emoción" de la ' Web 2. 0'. O quizás para el "exceso de 'comercio'" o, incluso, en la "confiscación". Esto explicaría la preocupación de Jonathan Nelson, CEO de Providence Equity Partners, uno de los líderes de la capital de riesgo, que ha sido declarado el «Financial Times»: "cuando vea los inversores a tomar decisiones en un solo díaes una mala señal ". Capital de riesgo se refiere. Pero eso no lo hace que detenga sus inversiones. ?'Inversores ángeles' - como se conoce popularmente a estos fondos que invierten en 'start-ups' en la esperanza de que salir y bolsa - enjambre como siempre por Silicon Valley.
De esta manera, Facebook ha sido valorado por Goldman Sachs en 50 millones de dólares. Eso significa, aproximadamente, un por - el número de veces que su beneficio se incluye en el precio de la acción, clave para determinar si los títulos son caros o baratos - de 25 veces sus ventas. Como contrapunto y después de la exitosa oferta pública inicial, Google sólo vale la pena siete veces lo que vende. José Antonio del Moral, un experto en redes sociales y socio de la Alianza, dice que Facebook, al menos, "genera desconfianza". Cuentas de Facebook no son públicas, recuerda y "sólo en máquinas y ancho de banda" costos son enormes. Desde su punto de vista, es "un gigantesco balón inflado con intereses sospechosos".

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Brasil derrocó a China en preferencia de fondos de inversión

Dijo los responsables de los fondos de capital de riesgo: Brasil es preferible a cualquier otro país, incluyendo a China, a invertir. Estos inversores que, en general, para aumentar sus operaciones en los países emergentes. De acuerdo con la última encuesta realizada por EMPEA/Coller Capital, publicado en abril de 2011, piensan aumentar la apuesta por el emergente hasta 20% del total invertido en fondos de capital privado. Todos los países donde ha puesto la mirada, Brasil es que lleva la Palma, por delante de China y la India. El resto del continente no se queda atras, América Latina va por delante de la India, Turquía o Rusia, como un destino de inversión preferida.
Brasil está configurado como una de las estrellas de capital de riesgo internacional. De hecho, los últimos datos de la Asociación Latinoamericana de Capital de riesgo (LAVCA) comprobación el creciente atractivo del país y el continente: en 2010 fondos de capital riesgo plantearon, en la región, 8,1 millones de dólares, un aumento de 120% respecto al año anterior. Este es el registro hasta la fecha. Cruz del Sur y llegada internacional levantaron fondos regionales de tamaño sin precedentes, con compromiso de capital 1,7 millones para cada uno de ellos. Esta situación contrasta con lo vivido en los Estados Unidos y en Europa, donde las cantidades de los fondos recaudados se han reducido en 7% y 32% respectivamente.
Con respecto a las inversiones, el año 2010 también ha sido único. Un poco más de 200 fondos de capital riesgo inversión 7,2 millones de dólares en América Latina, el doble que el año anterior. Brasil concentra el 46 por ciento de las operaciones y había cubierto de 76 por ciento del total del capital invertido. Los líderes mundiales como el Lago plateado, tpg Capital, apax partnersy warburg pincus hizo sus primeras inversiones en el país, mientras que otros como Blackstone hizo con 40% de la patria y jp morgan con la totalidad de Gavea, la empresa creada por arminio Fraga, el ex gobernador del Banco Central de Brasil. En 2011, nuevos actores como el inglés 3i ya anunciaron su aterrizaje.
Otra tendencia interesante es la creciente atracción por el capital de riesgo (VC), el capital semilla: inversiones de etapa temprana, típicas de los fondos de la empresa, un 54% y el tamaño promedio de las inversiones aumentaron a 1,6 millones de dólares en 2010 (más de un millón que promedió el año anterior). En capital de riesgo total inversiones alcanzaron un poco más del 23% del total invertido por capital de riesgo en América Latina. Aunque Brasil tiene muy pocos Inicio ups que han dado el salto al Bovespa (submarino es una de las excepciones), vemos surgen proyectos más y más. En las áreas de los juegos de video emergentes start ups como Mentez, Tutudoo Vostu, en el comercial en línea Buscapé o Xangô y muchos más.
Este último despertó el interés de varios fondos de capital riesgo internacional como redpoint ventures (basado en San Francisco), index ventures (basado en Ginebra) y bv Capital (con sede en Hamburgo). Xangô también muestra una tendencia creciente: el papel de la diáspora brasileño que devuelve al país, los repatriados y la importancia de conexiones internacionales, como sucedió a Israel o India. Su fundador, Marco demello, regresó a Brasil después de casi veinte años en Estados Unidos, donde trabajó para empresas como Microsoft. Otro expatriado que creó un inicio exitoso, peixe Urbano, es Julio vasconcellos, quien trabajó en Nueva York y Silicon Valley, después de completar su MBA en Stanford. Esta conexión estadounidense siempre que encontrará sus primeros inversores, la Capital de Benchmark de fondo californiano que, junto con el brasileño Monashees, financiado el inicio del inicio hasta su regreso en Brasil
Fondos de riesgo californiano ahora miran cuidadosamente hacia Brasil, viajes de multilplicando como Sequoia y noroeste riesgo asociado, por ejemplo, o incluso en el país. Geoffrey prentice, un ejecutivo de Skype , que se trasladó a la parte inferior de la empresa Atomico, basado en Londres y fundada por el creador de Skype, movido por su partido a Brasil para iniciar las inversiones en start ups brasileño. También son fondos de riesgo local de desarorrollando, aunque el mercado todavía está emergiendo: según Claudio furtadode la fundacão getúlio Vargas, menos del 20% del total de las inversiones en capital de riesgo, entre 2005 y 2009, se fue a operationstypical de etapa temprana de la capital de riesgo. Este trabajo muestra también que 144 analizó fondos sólo un puñado corresponden a fondos de capital riesgo a la tecnología de SAI de inicio de finanzas.
Fondos notables incluyen la mencionada monashees Capital, co fundador en Sao Paulo por archer de Eric. Este fondo VC es uno de los más grandes del país especializada en empresas de tecnología. Maneja alrededor de 60 millones de dólares y realiza inversiones en dos o tres por año, en operaciones que van desde US $500, 000 a 5 millones de dólares. inversiones astella (manejada por edson rigonatti), Ideasnet (co fundada por un estadounidense, Michael nicklas) o abeto, algunos fondos de la empresa brasileña que están empezando a invertir en Brasil. Estos fondos se agregan también los operadores mundiales que también proceden de la industria. Aquí destaca intel Capital que tiene un equipo con sede en Sao Paulo y administra un fondo dedicado al país y la región de 50 millones de dólares.
Brasil no se convierta en el próximo Israel mañana, la El Dorado de la tecnología de SAI de inicio (aproximadamente 4 000, la más alta densidad per cápita en el mundo) y el capital de riesgo (220 internacionales que buscan invertir en el UPS de inicio israelíes y más de 70 fondos locales). Sin embargo, vemos surgir historias de éxito, las empresas de tecnología como Tivit adquirida por cantidades internacional de capital de riesgo ya cerca de mil millones de dólares, o Buscapé, una compañía de Internet comprada por los sudafricanos de Naspers. Brasil aún no cuenta con las empresas que cotizan en el Nasdaq (Isarel tiene más de 60), pero todo indica que esta nueva década puede también que es la innovación y la tecnología. En cualquier caso, esto debe desear el país del futuro convertirse en la potencia actual.

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Desarrolle El Liderazgo De Los Niños

¿Un líder nace o se hace? No espere a que sus hijos crezcan para conocer la respuesta y comience a observar sus actitudes y conductas para dirigir correctamente sus habilidades de liderazgo.

En el libro “Cómo hacer de tu hijo un líder”, Mario Borghino describe las conductas que los niños pueden desarrollar con la ayuda de sus padres para llegar a ser un buen líder.

Para que un niño puede ser un líder debe desarrollar cuatro conductas que construirán su seguridad personal, y otras cuatro, su habilidad interpersonal.

Trate de identificar estas fortalezas y habilidades en su hijo, y no se preocupe si no tiene todas las conductas. Lo importante es que pueda identificar y desarrollar más algunos rasgos que destaquen más en su personalidad.

Seguridad Personal

1.      Carácter

Su autoestima. Observe su seguridad ante las acciones que emprende; la forma en que se comporta en la presencia de desconocidos y cómo se comporta ante grupos de personas.

Su confianza. Observe su seguridad al comunicarse si toma la iniciativa ante situaciones que no conoce, si se siente seguro con lo que hace.

2.      Iniciativa

Su capacidad para resolver problemas. Observe si espera a que otros resuelvan los conflictos o si lo hace él mismo. También, si se estresa rápidamente ante un conflicto o si mantiene la calma.

Su actitud. Si mantiene una actitud de que todo saldrá bien, sin importar las limitaciones de la situación. También si asume su responsabilidad cuando es debido, sin culpar a otros.

3.      Visión

Su creatividad. Observe si soluciona sus problemas con creatividad, si trata de salir adelante sin enfocarse en el problema, pero sí en las soluciones.

Su pasión por lo que hace. Si es entusiasta, si está dispuesto a enfocarse por lo que quiere, si demuestra su motivación, si es un ejemplo para otros en este sentido.

4.      Asumir Riesgos

Su valentía. Observe si es arrojado, si no lo detiene el miedo a ser mal visto, si se arriesga cuando toma decisiones.

Su actitud positiva. Si ve o busca las soluciones o si se queja o se siente culpable ante las dificultades. Si cree que puede hacer las cosas o si se deja vencer demasiado pronto.

Habilidades interpersonales

5.      Comunicación

Su firmeza al hablar. Observe si expresa sus opiniones y puntos de vista libremente y sin vacilar.

Su capacidad de comunicarse. Si se le facilita trasmitir sus ideas, si es capaz de persuadir a los otros y si logra influir en los demás.

Su interés por escuchar y aprender. Si presta atención, si se interesa por lo que se le explica, si es curioso y si no le gusta quedarse con dudas.

6.      Trabajo en equipo.

Su habilidad para relacionarse. Observe si los demás lo buscan, si frecuentemente esta rodeado de otras personas, si organiza actividades con ellos.

Su influencia en los demás. Si es solitario o si suele invitar a otros, si participa en actividades sociales o deportivas, si les gusta incluir a más personas en sus ideas.

7.      Ejecución.

Su constancia. Observe si es perseverante, si le gusta terminar lo que hace, si no se da por vencido y lo intenta varias veces, y si se esfuerza por lo que quiere obtener.

Si se da por vencido. Si es obstinado o perseverante, si es determinado y persistente, aun cuando se enfrenta con dificultades.

Su fortaleza mental.  Si se deja llevar por la intervención de otros o si defiende su punto de vista, si sabe defender sus opiniones o si se deja influir.

8.      Riqueza

Su disposición al trabajo. Observe si es perezoso o si está dispuesto a esforzarse e invertir tiempo en sus actividades.

Su actitud emprendedora. Si tiene una actitud emprendedora, si evita depender de otros para obtener lo que quiere.

Su interés por la riqueza. Si gasta sin fijarse o si es disciplinado con sus gastos, si le gusta ahorrar para poder adquirir lo que desea, o si prefiere gastarlo de inmediato.

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Pocas empresas son tan grandes como el compromiso de su fundador

Esta es la historia del hombre detrás de la multinacional IKEA.

Es la historia de Ingvar Kamprad , criado en una granja en Suecia. Como un niño comenzó su carrera de grandes negocios, descubriendo que podía hacer negocio con los agricultores de la zona, compra de partidos para la venta por mayor en Estocolmo y venderlos individualmente a un precio menor, lo que le valió un mayor retorno en invertido así.  Para ver el éxito que tuvo con la venta de Matchbox, Kamprad decidió ampliar su negocio particular, reinvirtiendo sus beneficios a vender semillas, carteras, peces, lápices, bolígrafos y decoraciones de Navidad. Con un buen resultado, al igual que con el paso del tiempo, después de terminar sus estudios y por el buen alumno, su padre le dio dinero para motivar a él, que luego se invirtió para crear la primera compañía, que las iniciales de su nombre es posesivo, con el nombre de su granja y su ciudad natal: Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd…   IKEA.
Por lo que pasa el tiempo y 5 años más tarde, Kamprad comenzó a vender muebles a bajo costo, con gran éxito, que dejó de vender otros tipos de mercancías que suministra, dedicarse exclusivamente a la venta de muebles, tanto así fue sus proveedores de la industria sueca de famethat, presionó a sus proveedores para que dejen de suministrar bienes a IKEA. La visión de Kamprad fue más allá, a la necesidad de buscar en su misma materia prima para crear y diseñar sus propios modelos de muebles, creadas su primer catálogo proporcionando un significado diferente para el sector, como el diseño simple y minimalista en sus productos, el supermercado, la importancia que la venta de los muebles en paquetes planos fueron artículos de fácil montaje y sobre todo para ahorrar los gastos de envío, que es conocido mundialmente por sus técnicas innovadoras y diseños de bajo costo.
"La felicidad no es su objetivo, pero en el camino a la meta, lo que lleva la palabra imposible de su diccionario"
Mientras que IKEA tiene actualmente 318 tiendas en todo el mundo y factura unos 23.000 millones de euros, Kamprad nunca ha dejado de ser la persona humilde que entrega sus solicitudes para partidos en su bicicleta. A pesar de ser considerado como uno de los hombres más ricos del mundo, todavía usar el transporte público para ir a trabajar.
Considerado "el mayor perdedor del año" por la revista Forbes revista, Kamprad se llama a "El mago" por la desaparición de su lista de millonarios, de número 11 a 162, conservando sólo una tercera parte de su fortuna personal. Esto es debido a la creación de la Fundación Stichting de Ingka, una organización sin fines de lucro que controla todas las tiendas IKEA en el mundo, para evitar el pago de impuestos, que considera un verdadero costo.  A pesar de no tocar el dinero, Kamprad dirige la Fundación que ofrece los beneficios de las multinacionales entre varias organizaciones de investigación y desarrollo de sus productos, lo que la organización sin fines de lucro más grande del mundo.

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¿Filofofía japonesa o Norteamericana?

En los últimos 50 años, a raíz del "Milagro Japonés" los países industrializados/desarrollados han entrado en una competencia para ver quien produce con mejor calidad, pero también en una competencia para ver quién de ellos tiene las mejores técnicas en el uso de las muy diversas herramientas estadísticas.

Sin embargo, al analizar las técnicas propuestas en Japón Vs EE.UU, así como las de otros países, no se encuentran diferencias significativas en los métodos. Básicamente todos se pueden resumir en los siguientes pasos:

• Definir el problema/proyecto
• Medir y estratificar el problema/proyecto
• Analizar causas o contexto en su caso
• Diseñar soluciones
• Medir resultados
• Estandarizar

Donde existe una gran diferencia es en el enfoque; pues los orientales aseguran que los resultados serán consecuencia de una forma de trabajo, de una cultura, y los occidentales dicen que todo tiene que estar orientado para el resultado.

Normalmente la gente académicamente preparada que ocupa puestos gerenciales y directivos está más influenciada por la cultura y costumbres estadounidenses y europeas, mientras que la clase obrera, supervisores, etc. están más influenciados por costumbres y tradiciones de nuestros antepasados, que son más parecidas a las tradiciones y cultura japonesa.

Por esta razón, a los gerentes y directivos les llama más la atención enfocarse en la filosofía estadounidense de la calidad y productividad, enfocados a resultados y ganancias; mientras que clase obrera se adapta mejor y obtiene mejores resultados a largo plazo, trabajando con la filosofía japonesa de calidad y productividad enfocada a la cultura Kaizen.

Cuando se adopta la filosofía estadounidense, la dirección tiende a ser unipersonal y trabaja firmemente, pero no encuentra el eco esperado en los puestos inferiores, lo que impide el despliegue total de la calidad. Sucede de manera inversa cuando se implementa la filosofía japonesa, en la cual la gente se compromete a la mejora y la búsqueda de calidad, pero el equipo directivo lo siente ajeno, tal vez porque no entiende su rol en esta filosofía.

Con este planteamiento podríamos concluir que es necesario que los equipos directivos abran espacios a esta diferencia cultural, descubriendo el grado que se presenta en su organización y diseñando programas de calidad a mediano y largo plazo más adaptados a la forma de ser de toda su gente.

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¿Cómo Obtener Resultados Tras La Crisis?

Las crisis tienen causas diversas, como la recesión económica en algún sector, las innovaciones tecnológicas o los cambios en los hábitos del consumidor. Lo importante es saber cómo utilizar los recursos para llevar a cabo un plan de recuperación.

Hay algunas pautas y puntos a tomar en cuenta que pueden perfilar a la organización a recuperarse y retomar el camino.

Hacer las promesas correctas

• ·         A los clientes: Lo que esperan es calidad, valor agregado, servicio e innovación.

• ·         A los inversionistas y prestamistas: Antes de pensar en como atraerlos se debe pensar en cómo participarán en la recuperación, y asumir una negación financiera dirigida a que el control esté en sus manos.

• ·         A los empleados: Debido a que serán ellos que implementen el plan de recuperación, se tendrán que hacer y guardar algunas promesas que tal vez no eran necesarias en tiempos de prosperidad.

• ·         A los proveedores: Lo primero es comprender su nueva postura, conocer sus posibles reacciones y planear el impacto de su intervención. Después se puede pensar en lo que querrán y lo que se les puede ofrecer a cambio.

Tener múltiples y nuevos puntos de vista

Es fundamental tener más y mejores conocimientos acerca de la crisis  y las opciones de recuperación para tomar las mejores decisiones, y hacer planes, principalmente en torno a los recursos del tiempo y el efectivo. Para aumentar ambos habrá que tomar acciones, comunicar de una manera efectiva y entregar los primeros resultados.

Tras una crisis es normal que una organización esté bajo niveles más altos de escrutinio, y es por eso que todas las partes necesitarán percibir que se están tomando medidas de emergencia y que se tiene el control sobre los recursos.

En cuanto al tiempo, hay que asegurar que haya el suficiente para definir la nueva visión o modelo que se necesita. Debido a que el tiempo es escaso en tiempos de crisis, se deben utilizar al máximo los recursos.

Desarrollar habilidades empresariales básicas

·         Administrar la liquidez del efectivo y el tiempo. Una mejora en la generación de flujo de efectivo libre mejora la valoración de una organización y las oportunidades que tiene para elegir estratégicamente.

·         Desarrollar una estrategia. Una opción es elegir una estrategia dirigida por el cliente o el mercado. Esto implica considerar las necesidades y requerimientos de distintos segmentos de consumidores y elegir las oportunidades que encajan con las demandas de los inversionistas, principalmente.

·         Mantener las ventas. Lo primero es que los agentes de ventas recuperen la confianza y que se reactiven los equipos de desarrollo de productos y mercadotecnia. Algo que siempre ha funcionado es añadir, por un periodo de tiempo una nueva función, un precio más bajo o un servicio añadido a los beneficios básicos del producto.

Reconstruir la confianza con una comunicación auténtica

Para definir la nueva confianza en la nueva visión del negocio, cada una de las partes debe de identificar el valor procedente de poder obtener más beneficios que costos, que se multiplicará si perciben la calidad de su interacción y comunicación con ellos.

Sin embargo, habrá también que ponerse en sus zapatos y comprender su punto de vista ante los riesgos que pueden comprometer su tiempo, dinero y credibilidad. Es por eso que nunca se debe tratar de aparentar  o maquillar los problemas que se están enfrentando.

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La Era Del Servicio: Sus Distintos Niveles

Un servicio es, ante todo, un proceso mediante el cual satisfacemos necesidades de los clientes. Karl Albretch, en su libro “Revolución del Servicio”, menciona que no todos se adhieren a ésta revolución: algunos la dirigen, otros se dejan dirigir y unos más simplemente se duermen durante ella. Las organizaciones pueden encontrarse en alguno de los siguientes niveles:

Primer Nivel:

Organizaciones que se salen del servicio

Están afuera del contacto con sus clientes. No les interesa lo que ellos piensan, sienten o necesitan. Subsisten al ser la única opción existente para el cliente, o por lo menos la única viable (debido a costos, operatividad o características del producto).

Reiteradamente cometen arbitrariedades contra los clientes, pues saben que pase lo que pase, el cliente tendrá que regresar con ellos, a pesar de las malas experiencias anteriores. ¿Qué pasará cuando se les presente un competidor que sí escuche a los clientes?... 

Segundo Nivel:

Organizaciones en obstinada búsqueda de la mediocridad

Aunque se esfuerzan por mantener el negocio, la calidad en el servicio no forma parte sus prioridades. No han percibido que ahora se compite a través del servicio. Siguen intentando hacer las cosas bien, pero desde lo que ellas consideran que está bien, sin voltear a ver al cliente. Están centradas en las necesidades de la propia organización y no en las necesidades del cliente.

Tercer Nivel:

Organizaciones que tienen el servicio y dan razón de él

Saben que están en el negocio del servicio y por lo menos hacen lo básico por el cliente. Sin embargo, se acomodan en una participación natural del mercado, sin proponer ni desarrollar una estrategia de servicio con un elemento diferenciador que las haga atractivas y preferidas por el cliente, y por lo tanto, convertirse en líderes. Se conforman con lo que pueden ofrecer sin gran esfuerzo. No hacen nada por conquistar nuevos clientes y mayor participación. El servicio no forma parte de su plan estratégico (si es que tienen alguno).

Cuarto Nivel:

Organizaciones que hacen serios esfuerzos por servir al cliente

Trabajan fuerte para hacer del servicio un arma competitiva. La dirección se involucra personal y completamente en la tarea de hacer de la calidad en el servicio la fuerza motriz de la organización. Se preocupan por lo que el cliente espera, desea y necesita, y hacen serios esfuerzos por cumplir y superar estas expectativas.

Quinto Nivel:

Organizaciones que hacen del servicio un arte

Estas organizaciones se han volcado al cliente. En su doctrina está expresada una obsesiva preocupación por el cliente, y han logrado que los empleados y colaboradores estén en continua búsqueda de la satisfacción de sus expectativas y sus necesidades. En todos los niveles se observa una positiva preocupación por el cliente. Los procesos y sistemas están diseñados para hacerle las cosas fáciles al cliente, no a la organización. Se preocupan por que cada punto u oportunidad de contacto del cliente con la organización genere una expectativa valiosa. Todo está dispuesto para que el cliente quiera hacer negocios con la organización, y volver en ocasiones subsecuentes.

Las organizaciones que quieran triunfar en la era del servicio deben de estar conscientes de que conocer y satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, así como generarle una expectativa valiosa en cada oportunidad de contacto, es hoy parte fundamental del juego. ¿En que nivel se encuentra usted?

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